Сергей Хлыстунов - Как стать корпоративным атлетом. Система управления работоспособностью и качеством жизни
Более того, чем выше человек поднимается, тем жестче и неизбежней становятся конфликты. В этой среде выживают лишь те, кто чувствует себя в ней более или менее комфортно, играя при этом роль эталона всех человеческих добродетелей, т. е. те, кто в Библии назван «волками в овечьих шкурах». Это все старо как мир и очевидно для любого рассудительного человека.
Безусловно, быть эффективным и уметь вносить свой вклад можно и не будучи «хищником», однако высоких позиций в корпоративной среде достигают лишь те, кто способен решать сложные и масштабные задачи. А решать их можно лишь при условии, что мы обладаем нужными компетенциями. Назовем наиболее важные из них.
♦ Воля, т. е. способность «продавливать» свои решения.
♦ Жесткость, т. е. способность принимать непопулярные решения и, несмотря на сопротивление, доводить их до конца.
♦ Хитрость и гибкость, т. е. способность интриговать или ускользать от «капканов», расставленных другими, и умение долго и без напряжения «играть на публику».
♦ Умение блефовать, т. е. способность удерживать некоторых коллег от чрезмерно активных действий, ущемляющих наши интересы, прежде всего, угрозой нанесения несимметричного удара.
♦ Требовательность и умение идти до конца в управлении подчиненными и гибкость при взаимодействии с начальством.
♦ Общий интеллект и чисто профессиональные качества, это обязательные атрибуты, без которых невозможно обойтись.
Идеальный вариант удачно сформулировал в свое время Никколо Макиавелли в виде красивой метафоры: «Государь должен быть сильным, как лев, и хитрым, как лис»[132]. Однако если по каким-то причинам «силы» явно не хватает, либо ее нет объективно, а наши контрагенты пришли в организацию на много лет раньше и уже успели основательно «окопаться», имеют репутацию, клановую поддержку и более высокий статус, то лучше использовать стратегию, предложенную Сунь-Цзы: быть хитрым и гибким[133]. Никколо Макиавелли тоже это понимал, утверждая, что «из малого стать великим легче, пользуясь хитростью, а не силой»[134].
Корпоративный мир таков, каков он есть, и мы все вынуждены играть по чужим правилам до тех пор, пока не станем теми, кто сам устанавливает их. А для того чтобы играть по чужим правилам, выжить, развиться, внести свой вклад и вырасти, имеет смысл придерживаться ряда фундаментальных принципов.
Во-первых, это принцип личной информационной безопасности. Нельзя делиться с людьми информацией, которая может быть использована против нас в качестве компромата. Нельзя допускать, чтобы наша профессиональная информация могла попасть в руки других людей без нашего разрешения. Все ценное нужно «паролить», «секретить», да и просто не болтать лишнего. Имеет смысл самому собирать ценную информацию, чтобы понять «общий расклад» офисной политики.
Очевидно, что нельзя действовать эффективно, не имея адекватной информации по конкретному вопросу. Ждать, что нам ее преподнесут в нужном качестве и количестве, наивно. Даже если такие энтузиасты вдруг и появляются рядом, очень велик шанс, что их интерпретация фактов и первоисточников событий будет субъективной и ошибочной. Следовательно, забота о выстраивании адекватной картины мира лежит только на нас самих.
Безусловно, делиться информацией нужно, а вот раскрывать все свои планы и полное видение ситуации, над которыми работаешь много и долго, это ошибка. Утечка информации происходит всегда, и скорее рано, чем поздно. И всегда найдутся люди, которые используют ее в своих интересах. Поэтому нужно всегда контролировать себя и свою информацию, тогда появится и контроль над ситуацией. Осторожность, подозрительность, внимание к мелочам и мгновенная реакция на изменение обстановки – это обязательные условия выживания в «корпоративных джунглях», где интрига – важное оружие победы. И чем выше уровень, тем больше жестких и проактивных людей, способных действовать быстро и точно.
Во-вторых, это принцип полной ответственности за свою судьбу. Имеет смысл взять на вооружение аксиому, согласно которой главный враг человека – он сам. Принятие на себя полной ответственности за свою жизнь позволяет занять очень устойчивую проактивную позицию, которая является одним из основных компонентов адекватной картины мира. Здесь все просто, человек за все отвечает сам: за свои мысли, слова, действия, за свою жизнь, потому что никто никому ничего не должен.
В данном случае очень ценна мысль Владимира Тарасова, который писал: «Каждый из нас человек-армия, которая сражается хорошо или плохо, и остальные армии – ее враги или союзники. Человек-армия – это полководец и дипломат, офицер и солдат, шпион и проводник. Все в одном лице. Человек-армия может не победить в том или ином сражении, но всегда может сделать себя непобедимым. Победа зависит не только от тебя, но и от противника. Непобедимость – только от самого себя. Все, что может армия, может и один человек. Но любая армия не может того, что может один человек: остаться незамеченной, сохранить все секреты, стать полностью дисциплинированной, постоянно избегать удара твердого о твердое и сражаться, не проливая крови»[135].
В-третьих, это принцип полного контроля над своим эмоциональным состоянием в профессиональной деятельности. Эмоции в работе мешают всегда. Они мешают сохранять состояние адекватности в общении с людьми, они могут «выбить» человека из состояния работоспособности. Эмоциональный человек легко предсказуем, а значит, манипулируем, он часто отвлекается от своих собственных целей, а иногда, видя цель, человек легко ошибается в выборе средств ее достижения. Кроме того, человек, который «теряет лицо», вызывает только негативную ответную реакцию у окружающих. Сильные начинают презирать или ненавидеть, слабые могут бояться, избегать или игнорировать такого коллегу, хитрые будут провоцировать его на неадекватные поступки в своих интересах.
Настоящий профессионализм и неконтролируемая эмоциональность – вещи несовместимые. Оптимальный вариант это внешняя коммуникабельность и внутренняя закрытость. Одна из древних стратагем гласит: «Тот, кто искушен в делах войны, не приобретает славы за свою хитрость и не получает наград за свою храбрость». Как справедливо заметил Владимир Тарасов: «Лучше сделать вид, что ничего не знаешь и не хочешь ничего делать, чем делать вид, что владеешь знанием, и действовать безрассудно. Тот, кто ведет себя как глупец, побеждает, тот, кто ведет себя как безумец, терпит поражение. Всегда скрывай свои истинные амбиции и способности перед сильным противником, ревниво относящимся к успехам других. Если не хочешь лишних препятствий своему делу, не стремись без необходимости выглядеть сильным и опасным для своих противников и конкурентов»[136].
Также важно понимать, что не каждый «вызов» нужно принимать. В интерпретации Владимира Тарасова эта аксиома звучит следующим образом: «Выбирай сам, с кем тебе сражаться, а не будь выбираемым. Игнорируй ненужный тебе вызов, но делай это от силы, а не от слабости. Уклонение от сражения, когда оно происходит от силы, уже является выигранным сражением, в котором у противника вообще нет шансов, поскольку не было сражения как такового»[137]. Очень точное замечание, ведь очевидно – слаб тот, кого можно взять «на слабо», как бы «сильно» он не выглядел внешне.
Как стать полководцем самого себя
Контроль над личным пространством еще более усложняется, если мы начинаем приобретать руководящий опыт, становимся руководителем. Существует много способов получения руководящей должности, однако, чтобы стать профессиональным руководителем, необходимо сформировать у себя особое мировоззрение и мироощущение либо органично созреть до такого состояния.
Как только человек внутренне созревает до руководящей должности, ему достаточно скоро начинают предлагать такие варианты. Если человек попал на руководящую должность еще не созревшим до нее, он либо ее потеряет, либо будет крайне неэффективным и погубит свою репутацию. Иногда «нужного» человека ставят на руководящую должность, чтобы он «созрел» на ней. Это, вероятно, самый худший из вариантов – как нежелательная беременность. Результат в любом случае будет плачевным.
Рано или поздно такой руководитель созреет, если его будут поддерживать сверху, однако ущерб от его деятельности в процессе «созревания» может быть просто огромным. Ведь важно не только знать и уметь управлять людьми, но и уметь делать это, находясь в состоянии психологического комфорта, а это невозможно, если человек психологически не сформировался как полноценная личность и руководитель. Власть над другими людьми для зрелого и эффективного руководителя это естественное состояние, а не возможность удовлетворить свои психологические комплексы.
