Сергей Хлыстунов - Как стать корпоративным атлетом. Система управления работоспособностью и качеством жизни
Настоящий профессионал своего дела и полноценная, гармоничная личность понимает, что управление и власть – это бремя и тяжелый труд. Для этого нужны сила, возможности и способности. Не каждому это дано и нужно. Хотя всегда следует помнить: отказавшись от власти над другими людьми, будем вынуждены подчиниться им. Хотя и в этом положении своя прелесть: за нас будут решать, нести ответственность, а мы сможем просто жить.
Быть руководителем совсем иное дело. Приходится не только качественно выполнять свои обязанности, но и рисковать: вести опасную, тяжелую, изматывающую борьбу за свое место, полномочия, статус, деньги, репутацию, достоинство и перспективы. А в такой «Игре» самыми нужными ресурсами являются многомерная и масштабная картина мира, стратегическое мышление, высокий уровень самоорганизации, хитрость, гибкость, хладнокровие, жесткость, осторожность, изворотливость и готовность к любой ситуации. Эти качества соответствуют социальному типу, которого можно охарактеризовать как «умного хищника».
Руководящая работа предъявляет очень высокие требования ко всем сторонам личности человека. Это проверено тысячелетиями – чем более совершенен человек как личность, тем он эффективнее и результативнее. Важнейшие качества личности, которые превыше всех профессиональных управленческих компетенций, – это адекватность и глубокое понимание своей роли руководителя.
Многие не понимают или не осознают до конца, что руководитель – это всего лишь социальная роль, которая имеет четко очерченные границы, как и всякая другая роль. «Играть» роль руководителя возможно только тогда, когда другие готовы и способны «играть» роли подчиненных. А любая вертикальная и горизонтальная коммуникация – это не только ролевые взаимодействия, но и ролевая борьба. Поэтому, если мы хотим, чтобы человек «играл» нужную нам роль, имеет смысл помогать ему в этом. Иначе придется вступить в ролевую борьбу, в результате которой более сильный займет более удачную для себя роль.
«Все управляют всеми», и адекватный руководитель очень хорошо понимает, что подчиненные тоже управляют им и что «Короля играет Двор». Хочешь быть «Королем», создай под себя «Двор». Прав Люй БуВэй, утверждавший, что «правитель должен заниматься в первую очередь поисками людей, а не делами правления»[138].
Главная функция руководителя, как это ни покажется странным, это не тактика, и даже не стратегия – это поиск «нужных людей» и, естественно быстрое избавление от «ненужных» или ставших таковыми. Очень удачно по этому поводу выразился Дэн Кеннеди: «Когда-нибудь захромают все, и даже ты сам»[139]. Тогда ситуация вынуждает руководителя собственноручно совершать «удар милосердия».
К сожалению, многие специалисты, стремящиеся стать руководителями, чтобы получать более высокую зарплату и удовлетворить свои амбиции, не понимают, что массу времени и энергии эффективного и результативного руководителя занимают такие прозаические задачи, как поиск, отбор, найм, повышение, понижение и увольнение сотрудников. И технология здесь проста – «нанимай долго, увольняй быстро».
Учитывая, что нас как руководителей «играет Двор», имеет смысл очень щепетильно, глубоко и основательно подходить к процессу комплектования своего «Двора». Потому что, когда «Двор» укомплектован, именно от него будет во многом зависеть то, как он будет «играть» своего «Короля». Нужно понимать, что наши люди – основа нашего успеха и нашей репутации, а «ливрея слуги дороже, чем фрак хозяина». Нас всегда будут оценивать по тем людям, которые нас окружают.
По каким же принципам лучше всего подбирать «под себя» людей? Как ни странно, это второй вопрос. Первый вопрос, который имеет смысл задать себе: «А что такое люди вообще? Что они собой представляют?» Самый адекватный ответ на этот вопрос, на мой взгляд, прозвучал еще пять веков назад от Никколо Макиавелли: «Можно сказать о людях, что они в целом неблагодарны, непостоянны, лицемерны, трусливы, желают избегать опасностей и жаждут наживы; до тех пор, пока ты приносишь им выгоду, они целиком твои… Дружба приобретается через куплю-продажу, …приобретается без гарантий и через мгновение не готова служить тебе»[140]. Конечно, не все и не всегда мы таковы, но все мы, прежде всего, люди.
Принимая этот факт, мы можем сделать вывод, что первое, о чем нужно думать руководителю, который стремится к реальным и выдающимся результатам, это добиться положения полной внутренней независимости от своих людей в аспекте стратегического планирования, делегирования, кадровой политики и контроля. Иначе нас ждет зависимость, унижения, и, в конце концов, крах.
Безусловно, нужно многое делегировать, оказывать доверие, совещаться и принимать решения. В данном случае речь идет именно о внутренней независимости и самодостаточности. Не зря Владимир Тарасов считает, что «внутренняя готовность уволить сто процентов своего персонала – непременное условие ведения бизнеса»[141].
Абсолютно верное утверждение. Все начинается именно с четких установлений и требований к каждому подчиненному, действующему и потенциальному. Это своего рода входной билет или обязательное требование, за несоблюдение которого следует только одно наказание – увольнение. Не зря имя Чингисхана начинает звучать одновременно со словами созданной им Ясы, свода законов, который полезно знать наизусть любому руководителю. За нарушение созданного им порядка он «увольнял» очень быстро и поучительно.
Такой подход подразумевает, что руководитель обладает волей и способностью навязывать эту волю подчиненным без криков и истерик. И чем сильнее воля, тем эффективнее руководитель. Не зря древнее изречение гласит: «Полководец, способный за неповиновение казнить десятую часть войска, будет править княжеством. Полководец, способный казнить за неповиновение половину своего войска, будет править царством. Полководец, способный казнить за неповиновение все войско, будет править миром»[142]. Истина здесь проста – либо мы управляем своими людьми, либо они управляют нами.
Следующий шаг связан с процедурой отбора нужных нам людей. Общий подход заключается в том, что целесообразно брать людей, совместимых с нами на ценностном уровне и имеющих мощную внутреннюю мотивацию на труд, развитие и успех. Правильное направление задал Владимир Тарасов: «Ищите не тех, кто может работать хорошо, а тех, кто не может работать плохо»[143].
Это чистая правда, потому как первая категория лиц работает «от пинка», что является не самым лучшим инструментом мотивации. Группа таких сотрудников превращает руководителя в надсмотрщика и инспектора-контролера, погрязшего в «текучке». Вторая категория практически управляет сама собой, т. е. при минимуме мотивирующего воздействия со стороны.
Как показывает опыт тысячелетий военной истории, «зарплата стрелка не влияет на точность его стрельбы». Не менее точно выразился Джим Коллинз: «Сначала кто, а потом что»[144] – это и есть основной принцип. Люди с достижительной мотивацией, как породистые лошади, – выбрать сложно, стоят дорого и при покупке, и в содержании, но и отдача высока, причем в долгосрочной перспективе.
По мнению Аркадия Пригожина: «Ценный сотрудник – это сплав квалификации, надежности (обязательности, верности слову, умения доводить начатое до конца), договороспособности, лояльности, креативности и информированности»[145]. Такие сотрудники главным приоритетом имеют перспективу личностного и профессионального роста. Если такой человек не видит перспективы, удержать его практически невозможно. Людей с достижительной мотивацией можно нанимать и удерживать только тогда, когда у нас есть условия для реализации их глубинных мотивов.
Искомый тип сотрудников Аркадий Пригожин называет людьми с хозяйским и профессиональным типом внутренней мотивации. Таких сотрудников нужно стимулировать сугубо прицельно, индивидуально, потому как инструменты, применяемые к носителям других типов внутренней мотивации (коммерческого, патриотического и люмпенского), их попросту демотивируют и деморализуют[146].
И еще один важный аспект. Доля таких работников на рынке труда от 3 до 5 %. Поэтому дальновидные руководители берут таких работников не столько на должность, сколько в организацию, а затем под них выкраивают функционал. Этот прием Аркадий Пригожин называет «портновским»[147].
Прежде чем совершать бизнес-подвиги, целесообразно убедиться, что все «нужные люди на борту, а ненужные за бортом». Именно с кадровой инвентаризации нужно начинать стратегическое планирование. Только затем можно заняться инвентаризацией прочих компонентов и условий, а также полной диагностикой ситуации.
