75 правил влияния великих людей. Секреты эффективной коммуникации от Екатерины II, Илона Маска, Джоан Роулинг, Генри Киссинджера и других известных личностей - Игорь Романович Рызов
Я столкнулся с таким советчиком при строительстве одного из ресторанов Gan Bei Dubai. Когда мы заключили договор на аренду площади под ресторан в Дубае, мы были новичками на рынке, ничего о нем не знали. И совершили большую ошибку, которую потом пришлось исправлять, срочно и задорого. У проекта были жесткие сроки, над нами висел штраф в случае задержки. И мы, побоявшись штрафа, поддались на провокации одного советчика, который навязал нам своего подрядчика. Непорядочного и неспособного работать. Но виноваты были мы сами: из-за спешки проявили слабость и позволили другим людям сыграть на наших интересах.
Галифакс искренне верил, что нужно вступить в союз с Германией, это была его позиция. Если бы Черчилль ему поддался, отступив от своих истинных целей, Великобритания могла бы быть поглощена, и мир сейчас был бы совсем другим.
Вывод: Не все должно быть рассказано. Поменьше проявляйте интерес и не расспрашивайте оппонента слишком активно. Выслушивайте все позиции, но действуйте с трезвой головой и по своему намеченному плану.
Правило 3: Не держи «льва» в ванной комнате
В отличие от Галифакса и других британских политиков, Уинстон Черчилль смог распознать, что переговоры с Гитлером опасны, как и сам диктатор. Он четко понимал: как бы искусно ни велись переговоры и что бы Гитлер ни обещал, исполнено это не будет.
Черчилль вынес урок из ошибки предшественника, Невилла Чемберлена, который пытался любой ценой утихомирить тирана, отдав меньшее, но сохранив большее. История показала, что попытки быть сговорчивым деспотичные люди воспринимают как слабость и выжимают все из своих оппонентов. И подтвердила искреннюю веру Черчилля в то, что «миротворец – это тот, кто кормит крокодила в надежде, что тот съест его последним».
В бизнесе, в жизни важно не верить словам, а оценивать поступки оппонентов. Особенно жестких. Хищные «львы» иногда делают вид, что намерены с вами договориться, при этом постоянно меняют стратегию поведения: то давят, то показывают, что готовы пойти на уступки. Но чего они на самом деле хотят?
Мой хороший знакомый попался в ловушку подобного хищника. Вот как он сам это описывает:
«У меня был совместный бизнес с партнером: его доля – 80 %, моя – 20 %. Я взял на себя функцию управляющего, и все было хорошо, компания развивалась. Но в какой-то момент партнер резко поменял модель общения со мной. Он начал высказывать недовольство, требовать дополнительной отчетности, присылать ревизоров. Я был дезориентирован. Персонал вообще не понимал, что происходит.
Я решил обсудить ситуацию на личной встрече. Разговор шёл на повышенных тонах. Партнер требовал уволить коммерческого директора и принять на это место его ставленника. Естественно, я был против. Но в ответ слышал ещё более настойчивые требования и даже угрозы. Финальной точкой стало его заявление, что если я не делаю это сам, то он заберёт у меня право управлять сотрудниками и уволит не только директора, но и ещё половину команды.
Для того, чтобы сгладить конфликт и не дать ему разрастись, я принял трудное решение и согласился. Мне было стыдно смотреть в глаза отличному сотруднику. Но… Партнер был доволен. Какое-то время он снова разговаривал по-деловому, но потом начался ад. В результате у меня «отжали» долю, и я остался ни с чем.
Оглядываясь назад, могу сказать, что в самом начале все козыри были у меня. Да, у него было влияние и бо́льшая доля. Но я управлял бизнесом, собрал лояльную команду – мы могли выставлять свои условия. В конце концов, я мог предложить партнеру выкупить его долю и попрощаться вместо того, чтобы исполнять приказы. Но я кормил хищника, и он меня сожрал».
Вывод: Оценивайте оппонентов адекватно. Не верьте словам монстров и не кормите их уступками. Не бегите от сложных ситуаций, они вас догонят и поглотят.
Правило 4: В чем сила?
Уинстон Черчилль, как мы увидели, не сразу нашел точку опоры. Соседи были завоеваны или увязли в сражениях, США были готовы предоставлять продовольствие и оружие, но не вступать в войну. Единственное, на что Черчилль в итоге смог опереться – это народ, его дух и желание защищать свое. В речи он признал, что есть угроза и что враг сильный, но обратился к желанию народа сохранить независимость и свободу, даже если придется за них воевать. Не можешь опереться на силу – опирайся на слабость.
«Я полон уверенности в том, что, если все выполнят свой долг, если мы не будем пренебрегать ничем и если принять все меры так, как это делалось до сих пор, мы снова докажем, что способны защитить наш родной Остров, перенесем бурю войны и переживем угрозу тирании, если потребуется – в течение многих лет, и, если потребуется, – одни».
Людям очень тяжело признаться, что они чего-то не знают, не во всем разбираются, совершили ошибку. Тяжело просить помощи и поддержки у подчиненных, да даже у близких.
В 2007 году немецкий производитель вин очень сильно нас подвел, поставил бракованную продукцию. 450 000 бутылок, которые мы везли через пол-Европы, за которые заплатили все таможенные пошлины и которые поставили нашим клиентам – все до единой оказались с осадком и подлежали уничтожению. Шквал негодования полился на нас. И я решил действовать. Собрал ключевых покупателей, принес извинения и попросил их помощи в этом вопросе.
Моя опора на слабость сработала. Один из директоров авторитетной компании-дистрибьютора встал и сказал:
– Игорь, спасибо за искренность и что не стал отмазываться. Я дам команду перебрать весь остаток: если найдем нормальные бутылки, пустим в продажу. Остальное тоже придумаем куда пристроить. У нас есть связи на кондитерской фабрике, они могут купить негодную продукцию со скидкой.
К нему присоединились почти все присутствующие. И это позволило нам минимизировать убытки.
Когда случилась пандемия и у многих не было денег, чтобы платить арендодателям и кредиторам, я советовал не ждать, пока спросят, а играть на опережение. Признать, что нет финансов, и инициировать процесс реструктуризации. Да, в картине мира многих людей кажется нормальным бегать от проблемы. Я же предлагаю прислушаться к гениальному политику Уинстону Черчиллю и опереться на свою слабость, превратив ее в силу.
Вывод: Когда нет возможности использовать сильную сторону, попробуйте опереться на слабую. Продемонстрируйте ее и признайте ошибку.
Урок от Махатмы Ганди (1869–1948)
В 1930–1931 годах Ганди вел переговоры с генерал-губернатором Индии лордом Ирвином по поводу отмены налога на соль и освобождения политзаключенных. Переговоры были очень непростые, так как британская власть не хотела ни в
