75 правил влияния великих людей. Секреты эффективной коммуникации от Екатерины II, Илона Маска, Джоан Роулинг, Генри Киссинджера и других известных личностей - Игорь Романович Рызов

Когда Черчилль занял пост премьер-министра Великобритании, он столкнулся с проблемой. Все соседние с Великобританией страны были либо уже оккупированы, либо прямо сейчас боролись с атаковавшей их немецкой армией. Необходимо было сделать выбор: либо принять марионеточный режим Гитлера, либо активно вступить в войну. Естественно, никто не хотел воевать, и правящие круги Великобритании искали возможности решить вопрос через переговоры. В частности, граф Галифакс, занимавший пост министра иностранных дел.

В мае 1940 года, когда британский военный кабинет обсуждал дальнейший курс действий, члены кабинета разошлись во мнениях. Галифакс был одним из тех, кто рассматривал возможность контакта с нацистской Германией. Черчилль же выступал решительно против этого, но у него были связаны руки, потому что сторонники Галифакса давили на него, склоняя к переговорам. Дополнительную сложность в ситуацию вносил тот факт, что общаться с Гитлером, возможно, пришлось бы через Муссолини – в 1940 некоторые политики еще надеялись, что смогут достучаться до одного диктатора через другого, хоть это был и не самый надежный вариант.

Черчилль не хотел даже рассматривать возможность мирных переговоров с Гитлером. Это отражало не только его личную решимость, но и в целом приверженность моральной и существенной борьбе против нацистской идеологии. Под его руководством в этот период Великобритания укрепила позицию против умиротворения Германии и способствовала окончательной победе союзников.

Однако с официальным отказом Черчилль медлил. Он долго принимал решение, и оно далось ему тяжело, так как давление со стороны правящего круга было огромным. И только когда смог найти точку опоры – народ Великобритании, он наконец озвучил решение отказаться от переговоров.

Правило 1: Измерь давление

Если ваша голова в пасти у льва, он не будет с вами вести переговоры. Если вы полностью зависите от оппонента, если есть нужда и нет альтернативы, то ни о каком обсуждении не может быть и речи. Сильный бьет слабого – это непреложное правило. Именно поэтому Черчилль отказался от переговоров с Гитлером.

Многие люди пренебрегают этим правилом и стремглав несутся в пропасть, свято веруя, что к ним отнесутся, как к равным. Что сильный будет с ними вести переговоры даже при условии, что они слабее его. Но равенство неравных равно неравенство. И Черчилль это хорошо понимал.

Он не пытался о чем-то договариваться с Гитлером, потому что обсуждать мир с ним можно было только на неравных условиях, и такой вариант его совсем не устраивал. Если вы не готовы продемонстрировать силу, то время переговоров еще не наступило. Вас будут избивать и выжимать наилучшие условия.

Про это правило забывают некоторые бизнес-тренеры, рекомендующие обходить секретарей и сразу пробиваться на переговоры к первым лицам. Однажды я такому любителю и мастеру обходных путей задал вопрос:

– Допустим, ты прошел мимо секретаря и попал в кабинет к руководителю крупной компании. И…? Что дальше?

– Буду разговаривать.

– А он будет с тобой разговаривать? Зачем ты ему нужен?

Да, это неприятно слышать, но если оппонент не испытывает давления, которое подталкивало бы его к контакту с вами, то переговоров не будет. Нужно либо найти это давление, либо попытаться создать.

Что же такое давление в переговорах? Подробно рассказал об этом в книге «Переговоры с монстрами», в том числе про роль мотивации «овчарка сзади». Напомню коротко: речь про негативные последствия наши и нашего оппонента, которые могут возникнуть, если договоренности не состоятся. Давление можно измерить, то есть оценить, у кого негативных последствий больше и насколько.

Вернемся к несостоявшимся переговорам Черчилля и Гитлера. Премьер-министр четко понимал, что если они провалятся, то негативных последствий для Великобритании окажется намного больше, чем у Германии, у которой на тот момент были слишком крепкие позиции. Поэтому идти на переговоры означало по собственной воле положить голову в пасть к льву.

Ко мне обратился за консультацией коммерческий директор одной небольшой компании, которая поставляла в сети супермаркетов чехлы для автомобилей. Сети отказывались принимать повышение цены. «Что делать? Как на них надавить?» – спрашивал директор.

Прежде чем отвечать и давать советы, я попросил измерить давление, то есть оценить негативные последствия для обеих сторон. Выяснилось, что если сотрудничество прекратится, то поставщик потеряет немалую долю продаж и позиции в регионе, а вот сети… Как говорится, «отряд не заметит потери бойца». Вообще ничего не потеряет. Более того, конкуренты предлагали сетям такой же продукт по более низким ценам, и процент оборота у моего клиента был мизерный в его товарной категории.

Конечно, можно сказать: иди убеждай, говори о выгодах. Но будут ли слушать? Вряд ли. Значит, стоит сначала заняться укреплением своей позиции. В данном случае компания могла бы повысить долю товара в ассортименте магазинов, привлечь больше покупателей – сделать так, чтобы сетям они стали интересны и чтобы потерять их было хотя бы заметно. И уже после этого можно было бы выдвигать свои условия.

Вывод: Переговоры возможны только на условиях равенства. Если вы приходите в слабой позиции, то это уже не переговоры.

Если ваша позиция слишком слабая, подумайте сначала, как ее усилить – если внимательно читали предыдущую главу, то уже знаете, как это сделать. Непрерывно задавайте себе вопросы: «За счет чего?», «За счет кого?», «Как я могу продемонстрировать силу своей позиции или ослабить позицию оппонента?»

Правило 2: Не показывай интерес

Искать контакт с Гитлером означало бы действовать из слабой позиции. Обратиться за помощью к Муссолини означало бы показать ему свой интерес и дать пространство для манипуляций. Этого Черчилль тоже не хотел, потому что четко понимал: проявишь интерес – и тебя сожрут.

При покупке квартиры, автомобиля, бизнеса не показывайте, что они вам понравились, потому что продавец сразу в вас вцепится. Явный интерес, звонки, письма показывают оппоненту, что вы слабее. Постоянные попытки зайти с другой стороны и выяснить, что происходит, уточнение деталей – все это воспринимается как демонстрация нужды, которую мы обсуждали в прошлой главе.

Также нужно очень внимательно относиться к людям, которые пытаются подтолкнуть вас к решению о сотрудничестве или покупке. Например, вы посмотрели машину – в целом понравилась. Решаете взять паузу и хорошенько все обдумать, но ваш товарищ начинает буквально тянуть вас к ней: «Ты что, не упускай шанс, это же суперцена! К вечеру точно купят». И вот вы уже поддались на уговоры и открыли кошелек. Вполне вероятно, что друг действовал из лучших побуждений, но лучшие