75 правил влияния великих людей. Секреты эффективной коммуникации от Екатерины II, Илона Маска, Джоан Роулинг, Генри Киссинджера и других известных личностей - Игорь Романович Рызов
Когда меня возили экстренными поездами, я всегда подходил, оставляя поезд, к машинисту и благодарил его, подавая ему руку. Когда я сделал это в первый раз, к удивлению публики, то надо сказать, что на другой день об этом с особой благодарностью прокричали все газеты. Судя по поведению всех наших послов и высокопоставленных лиц, впрочем, не только русских, но и вообще заграничных, американцы привыкли видеть в этих послах, позволю исключить себя из этого определения, чопорных европейцев. И вдруг явился к ним чрезвычайный уполномоченный русского государя, председатель Комитета министров, долго бывший министром финансов, статс-секретарь Его Величества, и в обращении своем он еще более прост, более доступен, чем самый демократичный президент Рузвельт, который на своей демократической простоте особенно играет.
Я не сомневаюсь, что такое мое поведение, которое налагало на меня, в особенности по непривычке, большую тяжесть, так как, в сущности, я должен был быть непрерывно актером, весьма содействовало тому, что постепенно американское общественное мнение, а вслед затем и пресса все более и более склоняли свою симпатию к главноуполномоченному русского царя и его сотрудникам. Этот процесс совершенно ясно отразился в прессе».
Мало того, что такая тактика Витте была эффективной сама по себе, так еще и сторона оппонента невольно помогла ему в этой ситуации. Если российский представитель решил поработать на образ и «ходил в народ», то замкнутые японцы оставались верны себе, и тем самым проиграли битву за общественное одобрение. Витте пишет: «Если они не были чопорны, как европейские дипломаты-сановники, чему, впрочем, случайно препятствовала их внешность, то тот же эффект производился на американцев их скрытостью и уединенностью».
Что получилось в итоге? Президент Рузвельт понял, что если продолжит выступать на стороне Японии, то ему придется пойти против общественного мнения, и тогда проиграют все, и он сам в том числе. Витте тем временем продолжал стоять на своем и не принимал требования японцев. И тогда Рузвельт отправил телеграмму японскому императору, советуя согласиться на предложение российского представителя, что тот и сделал.
Изучая этот случай, я выделил алгоритм подготовки к переговорам – именно с него началась моя книга «Кремлевская школа переговоров», которая сейчас является бестселлером более чем в 20 странах. Я не буду повторяться и описывать заново алгоритм, но разберу приемы и уроки, которые привели Витте к потрясающему результату.
Правило 1: Адекватность
Сергей Юльевич не питал иллюзий в отношении силы и слабости своей позиции. Он выстроил всю картину как есть, без додумывания, и четко ее проанализировал. Война проиграна, ресурсов на продолжение нет, Сахалин оккупирован. Переговоры проходят на территории государства, чьи бизнес-интересы нацелены на Японию. Патрон переговоров Рузвельт симпатизирует оппонентам. На первый, второй и даже третий взгляд, ситуация патовая.
Большинство людей в подобной ситуации либо опускают руки, либо начинают рисовать розовых слоников и воздушные замки, обманывая себя, что все не так уж и плохо.
Важно: Адекватная картина мира помогает трезво оценить слабые звенья и укрепить их.
Будучи молодым предпринимателем, в начале нулевых я приехал из Минска в Москву вести бизнес, но не оценил силу и слабость своей позиции. Не понимал, что мой маленький бизнес не представлял интереса для потенциальных покупателей – сетей супермаркетов. Из-за неправильной оценки ситуации я совершал ошибку за ошибкой. Например, явился с предложением к крупнейшему дистрибьютору спиртных напитков и пафосно рассказал, какие мы крутые в Беларуси и как выгодно им будет с нами сотрудничать. На что получил ответ: «Ну так и продавайте там. Вы нам не интересны».
Сейчас я понимаю, насколько мне повезло, что меня вообще приняли. Но тогда неадекватная картина мира чуть не убила мой начинающийся бизнес.
Вывод: Адекватно оценивайте свои сильные и слабые стороны, иначе ваши воздушные замки рассыпятся при первых трудностях.
Правило 2: Ослабь сильное, если не получается усилить слабое
Трезвая оценка ситуации позволяет перейти ко второму, важнейшему правилу и усилить самые слабые звенья, а если не получается, то ослабить сильные стороны оппонента.
Витте прекрасно понимал свою слабую позицию и продумал план по ее укреплению. Самое любопытное в его опыте то, что такую позицию, по сути, невозможно усилить. Ну как? На руках ни одного козыря – ни перевеса на поле боя, ни союзников, ни запаса ресурсов. Задача от императора – мирный договор и выход из войны с наименьшими потерями. Что же сделал Витте: решил ослабить японскую делегацию, сыграв на их чопорности, и через общественное мнение надавить на Рузвельта.
И дальше он последовательно реализовал свой план: общался, давал интервью, вел себя социально. Со стороны вообще было непонятно, зачем он поехал в Америку на две недели раньше. А ответ был спрятан глубоко – чтобы ослабить оппонента. Витте хорошо понимал, что переговоры – это не череда коротких поединков, а процесс, и длительный.
После первых отказов от российских дистрибьюторов я осознал, что моя компания слишком маленькая, меня просто не воспринимают всерьез. И задался вопросом, как сделать так, чтобы оппонент не смотрел на меня как на мальчишку из Беларуси, – а было мне тогда 25 лет. Вопрос не давал покоя: я же не мог стать старше, не мог быстро получить опыт в России, не мог быстро создать компании имя.
Но в какой-то момент я понял, что все руководители компаний в прошлом либо были чиновниками, либо имели отношение к правоохранительным органам. И ответ пришел: ослабить их напор я смогу, только если рядом будет кто-то еще более крутой в их глазах. Мы наняли генерала в запасе на должность директора по развитию. Функция у него была только одна – ездить со мной по регионам и «надувать щеки». Задачу он выполнял блестяще. А я получил пропуск на новый обширный рынок.
Вывод: Если ваша позиция слабая и усилить ее нельзя, подумайте, как ослабить сильную позицию оппонента.
Правило 3: «Союз нерушимый»
Находите союзников и вовлекайте их в переговорный процесс. Кто такой союзник? Тот, с кем нечего делить. Тот, кто готов помогать. Тот, кто будет вас поддерживать. Но! Надо помнить: сегодня – союзник, завтра – противник.
Витте понимал, что ему нужен союзник. Им мог стать Рузвельт. Но он же был и потенциальным противником. Выходит, нельзя было его привлекать? Не совсем так. Если
