Переговоры с монстрами. Воркбук - Игорь Романович Рызов
«Каверзный вопрос»
Один из любимых приемов «монстра» – провокационные вопросы. Наша задача – не поддаваться на провокацию, потому что цель подобных вопросов – выбить переговорщика из колеи, заставить оправдываться и в целом чувствовать себя неуютно.
Основные правила таковы:
• Не поддавайтесь на провокации. Не хамите в ответ.
• Держите паузу! Она позволит вам обдумать наилучший вариант ответа.
• Мягко, но настойчиво возвращайте оппонента к основной теме разговора.
• Можно дать понять оппоненту, что вы разгадали его желание спровоцировать вас.
Примеры.
Вопрос: «А вы вообще компетентны в вопросе, который собираетесь нам тут типа освещать?»
Ответ: «Я не планирую обсуждать вопросы моей компетенции. Предлагаю вернуться к основной теме».
Вопрос: «Ну и сколько денег вы на нас заработаете?»
Ответ: «Если хотите, я предоставлю вам подробный план формирования цен».
Вопрос: «А вам слабо показать свой диплом? Может, с вами и говорить не о чем?»
Ответ: «Я вижу, что вы не заинтересованы в переговорах – скорее в их срыве. Предлагаю вернуться к теме».
Задание. Наверняка у вас в жизни были ситуации, когда вам задавали подобные вопросы. Впишите в дневник или заметки парочку примеров услышанных вами провокаций и предложите варианты ответа!
Часть 4
Как не оказаться в тупике
Невозможно просчитать все возможные ситуации и прописать конспект на все случаи жизни. Поэтому бывает так, что даже самые подготовленные, казалось бы, переговоры заходят в тупик. А иногда даже так, что переговоры приходится прерывать, и далеко не всегда с перспективой возобновить их в будущем. Так как же найти выход из безвыходных, казалось бы, ситуаций? Как понять, стоит ли бороться за продолжение переговоров, независимо от того, обсуждается ли судьба крупной корпорации или ведение семейного бюджета? Как оценить потенциал оппонентов и свой собственный? Всегда ли нужно биться до последнего, даже если вы чувствуете, что переговоры не принесут вам ничего, кроме эмоционального выгорания?
Вам предлагается несколько упражнений, которые помогут разобраться в этих вопросах. А заодно убедят вас в том, что иногда нелишним будет умение делегировать полномочия.
«Перевести стрелки»
Любые переговоры и практически любая ситуация в принципе – это сочетание многих факторов. Например, в переговорах двух компаний сталкиваются факторы юридические, экономические, технологические, межличностные и так далее. И если переговоры заходят в тупик, то он возникает обычно на каком-то конкретном уровне.
Например, технологический: стороны не могут договориться о цвете или фактуре поставляемых образцов. Хороший выход – отвлечься ненадолго от этого уровня, искать больше точек соприкосновения на других. Скажем, вы узнали, что директор предприятия – фанат горных лыж. Пообщавшись о горных лыжах на межличностном уровне, можно сдвинуть процесс с мертвой точки!
Конечно, это не значит, что все важные переговоры должны решаться за обеденным столом и в бане. Но переход с одного уровня на другой в целом может быть полезен.
Задание: вспомните ситуацию из личной практики – все равно, рабочей или личной, – где мог бы помочь «переход на другой уровень». Подумайте, как бы вы поступили.
• По какому вопросу (каким вопросам) не могли договориться?
• На каком уровне был этот вопрос (технологический, межличностный и так далее)?
• На каком уровне можно было бы искать точки соприкосновения?
«Козырь в рукаве»
Большинство специалистов по переговорам с «монстрами» рекомендуют: во время разговора не старайтесь сразу вывалить на оппонента всю имеющуюся информацию, иначе он просто не сможет оценить ее, и вот тогда-то переговоры могут зайти в тупик. Кроме этого, есть еще три важных правила.
1. Не говорите о самом главном сразу, приберегите интересную информацию до момента, когда собеседник полностью вовлечется в обсуждение.
2. Делайте вбросы: небольшие недоговоренности, которые заставят оппонента убедиться, что в запасе у вас есть еще кое-что интересное: «Вы, возможно, заметили, что в нашем оборудовании преобладает зеленый цвет. Почему? Объясню чуть позже!»
3. Основную информацию преподносите четко, ярко, без воды.
Важно! Не переборщите с «прибереганием» информации, иначе ваша речь станет затянутой и оппонент будет иметь полное право сказать: «Иван Иваныч, не тяните кота за хвост… О чем вы рассказать-то хотели?»
Задание. Если вам предстоит какое-то выступление или презентация, составляйте план с учетом следующих моментов:
1. Сколько всего у меня времени на выступление?
2. Сколько вбросов у меня получится за это время? (Оптимально – 2–3, не более, за все выступление.)
3. Какие это будут вбросы? (Представить 2–3 варианта.)
4. Как логически перейти от вбросов к главному?
5. Как представить основную тему? Составьте конспект речи. Это лучше сделать на отдельном листе.
«Мозговой штурм»
Если у вас возникла проблема и вы зашли в тупик в переговорах, в общении с важными для вас людьми, проведите мозговой штурм! Причем это возможно даже в том случае, если вы не офисный работник и решаете проблему «непроизводственного» характера. А самое главное – привлеките в числе прочего людей, которые, казалось бы, вообще не имеют отношения к проблеме. Помните старый анекдот о том, как деревенская бабушка одним махом вскрыла причины психологических метаний Анны Карениной? «Корову бы ей, – сказала бабушка. – А лучше две». Поэтому не гнушайтесь советами от дяди Васи, тети Маши… От людей других вероисповеданий и социальных уровней. Конечно, не грузите их всеми подробностями – обрисуйте ситуацию в общих чертах.
Как это может выглядеть?
1. Сформулируйте проблему. Так, как она выглядела бы в вашем рабочем планере.
2. Подумайте, кого можно привлечь к обсуждению. Пусть это будут самые неожиданные персонажи!
3. Зафиксируйте их предложения – какими бы дикими они вам ни казались в данный момент.
Подумайте о вариантах выхода из тупика с помощью полученных советов. Составьте план. Можете кратко расписать его в дневнике или заметках.
«Ротация кадров»
Эта информация будет полезна тем, кто проводит переговоры в команде или в целом занимается какой-то коллективной деятельностью. Иногда переговоры заходят в тупик потому, что члены «переговорной команды» устали, выгорели, не видят перспективы… В этом случае полезно произвести замену, даже если вдруг придется заменить самого себя.
Какие вопросы следует задать себе, если начинает казаться, что не оппонент – «монстр», а вы сами выруливаете куда-то не туда?
1. Возможно, у меня есть какой-то личный блок, который мешает процессу?
2. Не объясняются ли проблемы усталостью – моей или других членов команды?
3. Не заменить ли кого-то из команды?
4. Кто более всего заинтересован в решении вопроса и кто более всего отвечает за успех?
5. Что мы приобретем, а что потеряем в случае замены участников?
