Переговоры с монстрами. Воркбук - Игорь Романович Рызов
Очень важно: не показывайте шантажисту, что боитесь и что у него есть на вас влияние. Как только вы начали лепетать «да-да, конечно, вы же так важны для нас и для меня лично…», вы оказались в руках шантажиста. Ну и, конечно, бывают случаи, когда переговоры не нужно вести в принципе, если, например, речь идет о чем-то противозаконном.
Итак, план Б. Чтобы понять, как далее общаться с шантажистом, ответьте на несколько вопросов. Здесь предлагается только общий шаблон, вы можете его подогнать под ваши собственные реалии.
1. Какое нам выставлено условие?
2. Насколько для нас важен Х («шантажист»)? Мы можем с ним расстаться?
3. Что мы теряем, идя на его условия?
4. Что мы приобретаем, идя на его условия?
5. Какой вывод мы можем сделать по итогу этого анализа?
«Я вас спрашиваю!»
Вполне может быть так, что вы не особо пострадаете, если шантажист выполнит свои угрозы. Например, сотрудник грозится уволиться, если вы не назначите его на более высокую должность, но этот сотрудник не представляет ценности для компании, и вы с легким сердцем с ним расстаетесь. Но бывает такое, что шантаж действительно может иметь какие-то неприятные последствия. Это упражнение для таких случаев.
Итак, вы разработали план Б, решили пока не рубить с плеча и вам предстоит общение с шантажистом. Независимо от того, чего он от вас требует: получить скидку или повышение (при этом грозя увольнением, уходом к конкурентам и так далее), у собеседника могут быть какие-то скрытые цели и причины. И вам желательно их знать. А для этого нужно задать правильные вопросы. Здесь есть два важных момента.
Избегайте вопроса «Почему?»: «Почему вы решили уйти к конкурентам?» Такие вопросы расплывчаты, и ответы на них будут такими же. Старайтесь задавать вопросы, которые требуют конкретики:
• Как вы видите свою позицию в нашей компании после повышения, которого требуете?
• Каковы истинные причины вашего желания больше с нами не работать?
Такие вопросы требуют от шантажиста определенных ответов, которые помогут вам разобраться в его мотивации, а значит, принять решение.
А сейчас потренируйтесь в составлении таких вопросов.
Вспомните или нафантазируйте ситуацию, в которой вас шантажируют.
Придумайте три вопроса, на которые шантажист будет вынужден дать более или менее конкретный ответ.
«Такая разная логика»
Все люди разные. Это аксиома, не правда ли? Но тем не менее нас часто удивляет поведение других людей. «Да как они могут так думать?», «Да неужели он не понимает, что упускает выгоду?», «Да откуда такие чудики берутся?» – вот лишь малая часть мыслей, которые у нас иногда возникают после общения с оппонентами (необязательно «монстрами»). И если мы хотим стать более гибкими и находчивыми в ведении переговоров, нам нужно учитывать, что далеко не все мыслят так, как мы того хотим. Наша логика может отличаться от той, которой руководствуется оппонент. Конечно, бывают, как говорится, клинические случаи, но все же, если вас сильно удивляет чье-то поведение, стоит попробовать просчитать логику этого человека. Почему он так делает? Попробуйте поставить себя на его место! Важное замечание: возможно, вы все равно не докопаетесь до истины и общение так и не сложится. Но вы «прокачаете» умение смотреть на ситуацию с разных сторон.
Например:
«Монстр» (или не «монстр», а просто, скажем, Иван Иваныч) в общении с нами ведет себя странно (описать, как именно). Почему? Далее предложите несколько вариантов. Пусть даже они будут нелепыми! Например, «на Ивана Иваныча сегодня повлияла магнитная буря».
Такие упражнения помогают если не принять (вообще принять можно далеко не все), то хотя бы попытаться понять посыл оппонента. А теперь попробуйте сами, описав ситуацию и ее возможные причины в своем дневнике или заметках.
«Доктор, меня игнорируют!»
Как известно, некоторые «монстры» выбивают почву из-под ног оппонента тем, что начинают откровенно демонстрировать пренебрежение. Отвечать на телефонные звонки во время разговора с вами, смотреть в окно, искать что-то в ящике стола… Как можно вернуть их в русло разговора? Вот основные правила:
1. Не забывайте о своих истинных интересах и целях.
2. Отведите на встречу время с запасом – на случай, если «монстр», демонстрируя пренебрежение, заставит вас ждать. Не планируйте на этот день еще какие-то важные дела.
3. Старайтесь не злиться, если встреча откладывается. Помните: «монстру» НУЖНО выбить вас из колеи. И если вы разозлились, он достиг своей цели.
4. Не продолжайте говорить, если вас демонстративно игнорируют. Это выглядит жалко и некрасиво. Лучше замолкайте, как только «монстр» отвлекается, и когда он снова обратит на вас внимание, произнесите: «Итак, предлагаю вернуться к теме разговора…»
5. Используйте уместную шутку или афоризм, например, о предмете торга.
Можно сделать вот такую заготовку. Если вам предстоит встреча с «монстром», известным своим желанием ставить всех на место с помощью пренебрежения, заполните ее. Примеры в заготовке есть, но вы добавьте свои!
1. Моя цель: получить разрешение на прохождение практики студентов на автозаводе «Х». (Примечание: «монстр» может пытаться изменить ее – например, отправить их в филиал, а это не в ваших интересах.)
2. Если встреча отложится на 1, 2, 3 часа: 1 час – посижу в приемной; 2 часа – почитаю в холле (надо скачать тот детективчик); 3 часа – составлю план практики.
3. Заготовки «возвращающих» фраз: итак, сроки мы обсудили. Теперь давайте…
4. «Шутки юмора»: Форд считал, что 80 % красоты автомобиля – это колеса. А я думаю, что…
Помните! Шутки, если вы их используете, не должны быть пошлыми и вымученными. Лучше вообще не использовать их, если это не к месту или вы не умеете органично вплетать их в диалог.
«Ну я же лучше конкурентов…»
Многие «монстры» начинают переговоры с фразы: «А вот у меня уже три предложения от фирм ”А”, ”В” и ”С”. Чем вы лучше, расскажите-ка!»
Многие после этого начинают критиковать конкурентов, наивно считая, что «монстр» немедленно поверит и примет решение сотрудничать только с этой компанией. Но это ошибка. Мало того, что такое поведение не заставит «монстра» отказаться от возможного сотрудничества с вашими конкурентами, так еще и о вас сложится не самое лучшее впечатление.
Поэтому, когда вас просят сравнить, например, вашу продукцию с продукцией производителей «А», «В» и «С», не следует начинать ответ таким образом: «Да что вы, у ”А” заготовки гнилые, у ”В” инженеры косорукие, а у ”С” наценки огромные. А вот у нас…» Лучше сказать: «Да,
