Эта жизнь возврату и обмену не подлежит. Как построить будущее, о котором не придется сожалеть - Маршалл Голдсмит
24
Я хотел бы сказать, что у меня была полностью продумана эта карьерная стратегия. Неправда. Мне понадобилось время, чтобы осознать, что (а) проблемы, с которыми сталкиваются генеральные директора, более значимы, чем у среднестатистического руководителя, и поэтому более привлекательны и (б) гонорары «наверху» больше.
25
Один банкир однажды сказал мне, что поворотным моментом в его молодой карьере стала фраза «Ты можешь больше, чем ты думаешь», замаскированная под небрежное оскорбление. Я попросил его изложить это в письменном виде:
«В начале моей карьеры, в конце 70-х, я обратился к генеральному директору культового американского конгломерата с очень креативной идеей рефинансирования, которая могла бы сэкономить его компании много денег. Мне потребовалось почти два года, чтобы привлечь генерального директора к работе, а затем осуществить сделку, в течение которой я время от времени информировал его, когда возникало что-то важное. Он был занятым человеком, которого я не хотел беспокоить. Я бы не сказал, что мы были друзьями – он был титаном, я был ничтожеством, – но иногда он звонил мне ни с того ни с сего, и у нас завязывались странные разговоры о политике или спорте, редко о сделке, после чего я спрашивал себя: “Что это было?” Учитывая наши совершенно разные позиции, мне было трудно смириться с тем, что мы когда-нибудь сможем стать приятелями.
Через несколько дней после того, как мы заключили сделку, я организовал встречу между ним и председателем правления моего банка, чтобы отпраздновать это событие. Только мы втроем в его кабинете чокаемся бокалами с шампанским. Они оба были в веселом настроении. Сделка ошеломила членов правления моего клиента и принесла банку большой гонорар. Затем они сделали нечто замечательное. Они начали говорить обо мне так, как будто меня там не было. Они шутили о моей молодости (мне было 29 лет) и о том, что я обязан им своей карьерой. Затем генеральный директор высказал моему председателю свое откровенное мнение обо мне. Эти слова до сих пор звучат у меня в ушах. Он сказал, что я был “творческим человеком и отличным переговорщиком”, но в то же время я словно “неубранная постель”. Генеральный директор улыбался, когда говорил это, но не шутил. Он хотел, чтобы я это услышал, но не стал вдаваться в подробности. Разговор перешел на другие темы, но он нанес намеченный удар и оставил синяк.
Я думал об этом комментарии – “неубранная постель” – в течение нескольких дней. Чем я ему не угодил? Я не смог найти никаких упущений в бумажной волоките и юридических документах. Потом я вспомнил все те случаи, когда он звонил, чтобы поболтать, как я не мог дождаться, когда он положит трубку, из страха, что я зря трачу его время. Мне не понравилось, что он находил удовлетворение в том, что помогал мне добиться успеха. Незапланированные телефонные звонки были его способом укрепить доверие и скрепить нашу дружбу. Он давал понять, что в бизнесе есть нечто большее, чем креативность и заключение сделок. Если я игнорировал человеческий фактор – особенно взаимную часть, такую как удовлетворение от того, что помогаешь кому-то и позволяешь ему испытать удовлетворение потому, что он помогает тебе в ответ, – то я упускал то, что делало работу эмоционально приятной. По сути, он говорил, что я мог гораздо лучше работать, поддерживая клиента. Я больше никогда не совершал этой ошибки».
26
Структура особенно полезна при работе с мелкими деталями. Один друг однажды посмеялся надо мной за то, что я отслеживал, сколько раз в день я говорил что-то приятное своей жене. «Тебе не нужно напоминать себе, что нужно проявлять доброту по отношению к своей жене», – сказал он.
«Очевидно, да, – сказал я. – Мне не стыдно, что мне нужно напоминание о том, чтобы быть лучше. Было бы стыдно, если бы я знал об этом и ничего не предпринимал по этому поводу». В этом сила внушительной структуры. Структура напоминает нам о том, что нельзя ослаблять наши стандарты, особенно в отношении небольших, но необходимых жестов, которые мы считаем само собой разумеющимися. Мой друг теперь ведет ежедневный журнал учета того, сколько раз он спрашивает свою жену: «Чем я могу помочь?»
27
19 августа 2019 года участники делового круглого стола в заявлении, подписанном 181 генеральным директором, официально одобрили концепцию получения выгоды всеми основными заинтересованными сторонами в качестве цели корпорации.
Это был свежий взгляд, который имел ценность не только на рабочем месте. Люди, работающие на предприятиях, ориентированных на клиента, не выживут, если будут грубыми и невнимательными. Они демонстрируют свое поведение с клиентами, зачастую лучше, чем со своими коллегами и членами семьи. По моему опыту, когда на работе руководители привыкают к мышлению, ориентированному на заинтересованные стороны, эта вдумчивость даже постепенно проникает в их личную жизнь. Они становятся добрее к людям, которых любят, – к своим заинтересованным сторонам дома. Каждый человек в их жизни становится «клиентом». Когда это происходит, вы создаете вокруг себя среду, которая более снисходительна, отзывчива и добра. Люди будут стекаться в такое место и оставаться там.
28
Сдержанность, тишина, порядок, решительность, бережливость, трудолюбие, искренность, справедливость, умеренность, чистоплотность, целомудрие, спокойствие, смирение.
29
Этим пониманием ценности измерения усилий, а не результатов я обязан своей дочери Келли Голдсмит, которая научила меня различать «активные» и «пассивные» вопросы. «Есть ли у вас четкие цели?» – пассивный вопрос. «Сделали ли вы все возможное, чтобы поставить четкие цели?» – активный вопрос, потому что он возлагает ответственность на вас, а не на вашу ситуацию.
30
GMAT (англ. Graduate Management Admission Test) – стандартизованный тест для определения способности успешно обучаться в бизнес-школах. – Прим. пер.
31
Фервей (англ. fairway – «прямой путь») – удлиненный, широкий
