Эта жизнь возврату и обмену не подлежит. Как построить будущее, о котором не придется сожалеть - Маршалл Голдсмит
Я сказал генеральному директору: «Возможно, я смогу помочь».
Генеральный директор вздохнул: «Я сомневаюсь в этом».
«Вот что я вам скажу, – произнес я. – Я буду работать с ним в течение года. Если он изменится, вы мне заплатите. Если нет, то вся работа будет проделана бесплатно».
На следующий день я вылетел обратным рейсом в Нью-Йорк, чтобы встретиться с генеральным директором и моим первым клиентом по коучингу один на один.
С тем первым клиентом у меня было большое преимущество. У него не было другого выбора, кроме как посвятить себя коучинговым сессиям. Если бы он этого не сделал, то остался бы без работы. К счастью, у него была трудовая этика и желание измениться, он стал лучше, а мне заплатили. Но по мере того, как у меня появлялось все больше таких клиентов, я научился создавать среду, в которой руководитель не стеснялся обращаться за помощью. Это возвращает нас к парадоксу, который я заметил в IBM: руководители компании считали, что коучинг ценен для сотрудников, но не для них самих. Конечно, это была чепуха.
Никто из нас не совершенен. Мы все неидеальные люди. Мы все должны просить о помощи.
Для меня переломным моментом стало напоминание моим опытным клиентам об этой вечной истине.
Вот один из способов, с помощью которого я это сделал: я попросил их перечислить все, что они могли бы сделать как лидеры, чтобы поддержать людей, с которыми они работали. Я назвал это упражнение «Потребности»: «Что нужно вашим сотрудникам от вас?»
Они перечисляли очевидные вещи: поддержка, признание, чувство принадлежности и цель. Затем они шли глубже. Людям нужно, чтобы их любили, слышали и уважали. Они должны чувствовать себя преданными чему-то и получать преданность в ответ. Они нуждались в справедливом вознаграждении за хорошую работу, а не в упущениях или скидках.
«Ваши сотрудники очень нуждаются в помощи, – сказал я своему клиенту – генеральному директору. – А как насчет того, чтобы переключить внимание на себя? Признайте, что вам нужно то же самое. Вы ничем не лучше своих сотрудников. Один или два из них могут даже стать лидерами организации после вашего ухода. Они – это вы».
Я хотел, чтобы клиенты увидели, что, когда они превозносят свою роль поддерживающих лидеров и в то же время противоречиво утверждают, что сами не нуждаются в такой же поддержке, они фактически принижают своих сотрудников и достоинство их потребностей. И это не осталось незамеченным сотрудниками. Это был масштабный провал в руководстве.
Поскольку успешные лидеры отступают при мысли о неудаче в чем бы то ни было, клиентам не потребовалось много времени, чтобы преодолеть свой стыд и отвращение к фразе «Мне нужна помощь» – и принять ее. Они признали, что справились бы лучше с помощью других людей, а не без нее. Удивительно, что умным людям приходилось говорить об этом, но таковы были времена. В наши дни широко распространенный спрос на коучинг руководителей является свидетельством того, что компания ценит своих лидеров и готова платить за то, чтобы они становились лучше.
За гораздо меньшие деньги приверженность встречам на тему обзора жизненного плана обеспечивает многие из тех же преимуществ коучинга. Прежде всего это дает вам разрешение сказать: «Я хочу стать лучше, и мне нужна помощь». Это признание является ценой входа в группу по обзору жизненного плана.
Чем больше я проводил с клиентами упражнение «Потребности», тем больше замечал, что потребность в чем-либо – будь то помощь, уважение, отдых или второй шанс – каким-то образом превратилась в объект насмешек на рабочем месте, недостаток характера, слабость, столь же предосудительную, как невежество или некомпетентность.
Оскорбленная потребность, которая продолжает сбивать меня с толку больше всего, – это наша потребность в одобрении. Если вы загуглите «потребность в одобрении», первые сто записей опишут это как психологический дефект, выборочно иллюстрируемый позорным поведением, таким как ценить мнение других больше, чем свое собственное, соглашаться с людьми, даже когда вы на самом деле не согласны, и хвалить людей, чтобы понравиться им. Когда стремление к одобрению или признанию стало чем-то плохим, синонимом фальши, подхалимства и тактического лицемерия? Каким образом стремление к одобрению или признанию было низведено до уровня необходимости?
Я считаю, что на рабочем месте наша проблема с одобрением, как и проблема с просьбой о помощи, начинается на самом верху. Мой опыт общения с успешными лидерами показывает, что они чутко чувствуют потребность сотрудников в одобрении и признании и умело их предоставляют. Но по тем же причинам, по которым они не признают, что им нужна помощь, они не хотят признавать свою собственную потребность в одобрении или признании. Внутреннего чувства одобрения лидера – то есть самоодобрения – должно быть достаточно, говорят они себе. Все остальное – это игра на публику, эквивалент поднятия таблички «Аплодисменты» для себя. Чистый результат: отношение генерального директора распространяется по всей организации, пока одобрение и признание не лишаются своего законного места во всей организации.
Этот принцип – «Делай, как я говорю, а не как я поступаю, не решаясь получить одобрение» – заражает даже экспертов в этой области. Мой большой друг (и член сообщества «100 коучей») Честер Элтон – мировой авторитет в области ценности признания на рабочем месте. Я спросил, сталкивался ли Честер с таким нежеланием добиваться признания среди лидеров, с которыми он работал.
Он сказал: «Возможно, я не тот человек, которого следует спрашивать. Я пережил период в своей жизни, когда чувствовал себя по-настоящему подавленным. Поэтому я написал записку дюжине друзей, в которой говорилось: “Я весь день говорю о признании. Честно говоря, мне самому сейчас его очень не хватает”. Я получил дюжину замечательных писем в ответ, которые заставили меня чувствовать себя фантастически. Они возродили меня».
«Похоже, ты идеальный человек, к которому можно обратиться по этой теме», – сказал я.
«Это было всего лишь раз, двадцать лет назад. Я никогда больше этого не делал, – сказал Честер, признавая свою ошибку “делай так, как я говорю, а не так, как я делаю”. – Но я должен, и я сделаю это снова».
Вот уже много лет помощь лидерам в принятии и подчеркивании их потребностей была важной частью моего коучинга. Иногда это единственный совет, в котором
