Эта жизнь возврату и обмену не подлежит. Как построить будущее, о котором не придется сожалеть - Маршалл Голдсмит
Среди многих сверхъестественных управленческих фраз Питера Друкера есть следующая: «Лидер прошлого знал, как рассказывать; лидер будущего будет знать, как спрашивать». Я быстро понял, что встречи на тему обзора жизненного плана дают нам менее очевидное, но не менее ценное преимущество. Просто приняв решение участвовать в этом процессе, мы преодолеваем одно из самых больших препятствий на пути к достойной жизни: просим о помощи.
Миф о самореализованном человеке – один из самых священных вымыслов современной жизни. Он продолжает существовать, потому что обещает нам справедливое и счастливое вознаграждение, равное нашему упорству, находчивости и трудолюбию. Как и большинство неотразимых обещаний, он заслуживает нашего скептицизма.
Нет ничего невозможного в том, чтобы самостоятельно достичь успеха настолько, чтобы его можно было точно присвоить себе.
Более важным является вопрос: «Зачем вам это нужно, если вы наверняка можете добиться лучшего результата, заручившись помощью людей на этом пути?» Заслуженная жизнь не является более «заслуженной», славной или приятной, или даже более вероятной, только потому, что вы пытались добиться всего этого самостоятельно.
Слишком многие из нас пытаются сделать это в одиночку. Наше клиническое нежелание обращаться за помощью – это не генетический дефект, подобный дальтонизму или тональной глухоте. Это приобретенный дефект – поведенческая ошибка, с которой мы вынуждены мириться с раннего возраста. На моих занятиях по организационной психологии в аспирантуре я не узнал, как компании хитро отговаривают от обращения за помощью. Мне пришлось научиться этому на ра– боте.
В 1979 году я работал в штаб-квартире компании IBM в Армонке, штат Нью-Йорк, в то время, когда она была самой уважаемой компанией в мире, золотым стандартом в области менеджмента. У IBM была проблема: ее менеджеры не воспринимались внутри компании как хорошо выполняющие работу по обучению своих непосредственных подчиненных. Меня пригласили ознакомиться с их программой, в рамках которой они готовили менеджеров быть хорошими наставниками. За эти годы они потратили на программу миллионы долларов – с незначительными улучшениями, свидетельствующими об этом. Менеджеры по-прежнему плохо обучали своих непосредственных подчиненных. Меня пригласили в Армонк, чтобы я своими глазами увидел, что пошло не так и почему. Когда я опрашивал сотрудников, типичное собеседование проходило примерно так.
Я обратился к непосредственным подчиненным:
Вопрос: Хорошо ли ваш менеджер проводит коучинг?
Ответ: Нет.
Я спросил менеджеров:
Вопрос: Ваши непосредственные подчиненные когда-нибудь просили вас о коучинге?
Ответ: Нет, никогда.
Я вернулся к непосредственным подчиненным:
Вопрос: Обращаетесь ли вы к своему менеджеру за коучингом?
Ответ: Нет.
Заинтересовавшись системой служебной аттестации IBM, я проанализировал отзывы сотрудников по итогам года и обнаружил, что именно так эта компания определяет лучших сотрудников: эффективно работает, не нуждаясь в обучении. По сути, IBM создала порочный круг, в соответствии с которым, если руководитель предлагал коучинг, у сотрудника был стимул ответить: «Нет, спасибо, босс. Я работаю эффективно, не нуждаясь в этом». (Такого не придумаешь!)
Я хотел бы сказать, что дилемма данной компании была уникальной. Но это было не так: они были всего лишь платиновым примером фирм, совершающих ту же ошибку. Все началось на высших ступенях руководства, и лишь немногие из них унизились бы до признания, что нуждаются в помощи. Просить о помощи считалось признаком слабости. Вы обратились за помощью, когда (а) вы чего-то не знали, (б) вы не могли что-то сделать или (в) вам не хватало ресурсов. Другими (более уничижительными) словами, вы обратились за помощью из-за вашего:
• невежества,
• некомпетентности или
• нужды.
Ни один из этих вариантов не является хорошим. Поскольку люди в любой организации склонны моделировать свое поведение по примеру своих начальников, отношение генерального директора к обращению за помощью быстро спустилось вниз по иерархии и закрепилось для подражания у всех. Конечно, корпорации активно нанимали наставников для проведения занятий по обобщенным темам, которые мы изучали в бизнес-школе – работа в команде, ситуационное лидерство, децентрализация, общее качество, шесть сигм, «совершенство» и прочее, – но это больше походило на курсы повышения квалификации, которые должны были проходить врачи и бухгалтеры для поддержания своей профессиональной аккредитации.
Что касается коучинга один на один между менеджерами и персоналом, который начинается, когда человек раскрывает свою уязвимость и говорит: «Мне нужна помощь», – то в корпоративной среде об этом почти никто не слышал. Нечто похожее на коучинг имело место в высокотехничных областях – медицине, исполнительском искусстве, ремеслах, таких как столярное дело и сантехника, – где навыки передавались в рамках традиционных отношений мастера и подмастерья. Но это был не коучинг, это была просто более индивидуальная, практическая форма обучения. Это был конечный процесс, благодаря которому в конечном итоге ученик учится достаточно, чтобы стать специалистом. С другой стороны, коучинг – это непрерывный процесс, столь же открытый, как и наше желание продолжать совершенствоваться.
Разница между преподаванием и коучингом – это разница между «Я хочу учиться» и «Мне нужна помощь, чтобы становиться все лучше и лучше».
Я не до конца оценил это различие во время моего пребывания в Армонке. Как и в случае с большинством последовательных достижений в моей карьере, ясность наступила несколько месяцев спустя с чьего-то предложения – в данном случае телефонного звонка генерального директора крупной фармацевтической компании.
Я только что прочитал курс лекций по лидерству для отдела кадров компании этого генерального директора. Он присутствовал на занятии и, видимо, услышал что-то, что задело его за живое. У него была необычная просьба. Он сказал: «У меня есть один парень, который руководит большим подразделением и каждый квартал выдает показатели. Он молодой, умный, этичный, мотивированный, творческий, харизматичный, высокомерный, упрямый всезнайка. Наша компания построена на командных ценностях, и никто не считает его командным игроком. Изменить этого парня для нас бесценно. В противном случае он уйдет из компании».
Я никогда раньше не работал один на один с руководителем (области коучинга руководителей в том виде, в каком мы ее знаем сегодня, не существовало) и уж точно не с кем-то, кто находился на расстоянии одной руки от кресла генерального директора в многомиллиардной компании. Судя по краткому описанию генерального директора, я уже много раз встречался с этим парнем. Он был из тех, кто одерживал победу на каждой ступеньке лестницы достижений. Ему нравилось побеждать, будь то на работе, играя в дартс или споря с незнакомцем. С первого дня работы у него на лбу было написано «высокий потенциал». Примет ли мою помощь тот, чья жизнь была подтверждением того, что он всег– да прав?
До этого я обучал в
