Эффект ритуала. Магия простых действий – от привычки к ритуалу - Майкл Нортон
Едва приступив, пары быстро выработали свой особый язык, который позволял выполнять эту задачу все быстрее и быстрее. Например, в первом раунде одна пара описала картинку так: «Три человека: двое мужчин и одна женщина. Женщина сидит слева. Все смотрят на два компьютера, на мониторах какие-то графики или диаграммы типа “Пауэрпойнт”. Мужчины в галстуках, у женщины короткие светлые волосы. Один парень показывает пальцем на график».
Спустя нескольких раундов пара лаконично назвала эту картинку всего одним словом: «Пауэрпойнт».
Далее сложившиеся пары ждал сюрприз: их «компании» из двух человек предстояло слияние с другой «компанией» из двух человек, и дополнительные раунды нужно было сыграть с этими новыми партнерами. Возникла проблема. За время игры все пары научились описывать картинки минимальным количеством слов, только вот слова у всех были разные. Для той же картинки с «Пауэрпойнтом» одна пара использовала фразу «Женщина сидит и улыбается», тогда как в другой говорили «Парень сутулится». После слияния укрупненным «компаниям» пришлось вновь искать общий язык.
Что же произошло? Благодаря своеобразному языку, выработанному партнерами, команды показали чрезвычайно успешный результат в первой части игры. Однако во второй части реакция замедлилась из-за появления новых членов команды. Представьте, с какой досадой менеджер снова и снова кричит «Пауэрпойнт», а новый сотрудник не понимает, о чем вообще идет речь. Новенькие не сделали ничего плохого, но их неспособность понять своеобразный язык (и культуру) все равно приводит менеджера в ярость. После такого «слияния» сотрудники давали своему новому менеджеру гораздо более негативную оценку, чем прежнему, добавляя, что новый менеджер «плохо доносит информацию».
Чего им не хватало, так это чувства групповой идентичности и понимания. Ощущение понимания связано с эмоциональным и даже физическим благополучием. В одном исследовании люди отвечали на вопросы о повседневной жизни, в том числе такие: «Насколько вы сегодня довольны своей жизнью?» и «Во время сегодняшнего общения с людьми до какой степени вы чувствовали, что вас понимают?» Люди, встречавшие больше понимания, были более довольны жизнью и реже сообщали о таких негативных физических симптомах, как головная боль, боль в животе и приступы головокружения.
Это исследование помогает понять, почему при столкновении разных культур быстро возникает конфликт. Когда сливаются две компании, когда объединяются две семьи, когда собираются группы друзей, каждая привносит свои шутки, воспоминания и ритуалы. В результате – столкновение. Так как сделать, чтобы два равнялось одному?
Исследователи Дон Брейтуэйт, Лесли Бакстер и Аннелиз Харпер решили найти ответ на этот вопрос, рассмотрев смешанные семьи. При объединении семей родители часто стремятся создать что-то новое, а дети, как правило, не желают отказываться от традиций прежней семьи. Чтобы понять, что в данном случае работает, а что нет, Брейтуэйт, Бакстер и Харпер опросили двадцать отчимов и мачех и тридцать три пасынка и падчерицы: как они справились с напряжением при объединении старого и нового?
Иногда все складывается плохо, как в рассказе одной падчерицы:
В прежней семье каждую субботу мы ходили в один и тот же ресторан, любимый ресторан моей мамы. Каждую субботу мы садились за тот же стол, и нас всегда обслуживал тот же официант. Когда отец снова женился, мы попробовали продолжить традицию. Какое-то время мы ходили [в тот ресторан], пока однажды я не выпалила: «Это же любимый ресторан моей мамы!» А мачеха сказала: «Ну, тогда мы больше сюда не придем». И мы стали ходить в другой ресторан. Я даже не помню, как он называется. Все было совсем не так, просто ужасно.
Праздники и торжества могут превратиться в битву за верность: либо ты со мной (и моими ритуалами), либо ты против меня (и с их ритуалами). Настоящее слияние – когда две семьи объединяются, сохраняя при этом свои уникальные аспекты, – проходит более успешно.
Важно соблюдать существующие ритуалы. В том же исследовании один отчим был готов перенять ритуал из семьи своей жены, однако заметил: «На Новый год у них принято есть свинину и квашеную капусту, а квашеная капуста сырая. Терпеть ее не могу! Но все равно ем». Несмотря на отвращение, он делает это ради «ощущения единства, связи».
Другие стараются задействовать новых членов семьи в существующих ритуалах, как, например, отчим, который тщательно выбирал рождественские подарки для своей падчерицы, как и для родного сына, после чего она сказала: «Такое ощущение, что я и правда его дочь… Я ему не падчерица, а такая же родная, как и его сын».
Многие семьи выбирают третью стратегию слияния: вместе создают новые ритуалы. Зачастую лучший вариант – сохранить некоторые элементы старого как признание важности прошлых ритуалов и сделать ритуал достаточно оригинальным, чтобы он ощущался как новый для этой семьи. Одна мачеха рассказала о том, как каждый год они сами делают рождественские украшения, причем каждое украшение отмечает количество лет, прожитых ими в новой семье:
Это время товарищества и командной работы; мы вспоминаем предыдущие праздники и рождественские каникулы, проведенные вместе. Сделав украшение, мы всегда удивляемся: «Боже, неужели получилось! Выглядит неплохо». И каждый вносит в процесс что-то свое.
Когда родители разводятся и вступают в новый брак, детей иногда заставляют выбирать между новыми семьями, отчего им только сложнее пережить разрыв. Но когда детским ритуалам из прежней семьи тоже находится место, или когда неродные родители включают детей в свои существующие ритуалы, или же когда семьи создают новые общие и оригинальные ритуалы, работа над эмоциями дается детям проще. Ритуал скрепляет узы новой семьи; он делает их новой ячейкой общества и принадлежит только им.
Та же стратегия, которую люди используют при объединении семей, наилучшим образом подходит и для слияния компаний. Самые успешные слияния происходят, когда компании используют ритуалы, чтобы сохранить что-то из старого, от чего-то избавиться и создать новые общие практики, уникальные для создавшейся организации.
В одном исследовании, где изучали пятьдесят слияний компаний из США и Швеции, эффективность каждого слияния оценивалась по шкале от «успешного слияния» до «крайне низкого уровня аккультурации», который был описан как
