Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем - Александр Александрович Сорочан
Обязательно собирайте жалобы и предложения в свободной форме. И не просто собирайте обратную связь от сотрудников и кладите ее под сукно, а решайте проблемы. И непременно рассказывайте об этом.
Может показаться фантастичным, но в одной из компаний, в которой я работал, на ежемесячных встречах с сотрудниками наибольший эффект для командной работы и роста продуктивности приносили истории о том, как конкретным людям в том или ином отделе помогли упростить отчетность и теперь они уходят домой раньше, как по просьбам сотрудников упразднили лишние формы, как в столовой ввели таблички с информацией о пищевой ценности продуктов.
Никто никого не обучает
Самый прекрасный момент на моем первом проекте был, когда вместо того чтобы включить меня в группу на обучение, мне радостно вручили неполную распечатку материалов тренинга и заявили: «Не справишься – уволю». И я оказался один на один со сжатыми сроками, неясными целями и абсолютно без какого-либо представления, что с этим делать дальше.
А мой начальник, который был обучен по всем правилам:
1. Изначально не планировал быть руководителем проекта (не ему же самому, в самом деле, руки марать).
2. Просто не имел времени, так как был занят на заседаниях, выступлениях и прочих важных делах.
Неужели ему действительно нужны были знания во всей своей полноте, если он не собирался ими пользоваться?
Безусловно, руководителей нужно обучать. Только акцент и пропорции должны быть смещены. Спонсору достаточно понимать инструменты и уметь принимать решения на основе полученных с их помощью данных, тогда как участникам рабочей команды проекта нужны более детальные знания.
Без обучения проектные команды и исполнители будут просто разговаривать на разных языках и процесс получения даже самых простых данных будет занимать дни и даже недели.
Я выделяю четыре группы и степень их обученности от наиболее до наименее осведомленных (см. таблицу 1).
Таблица 1.
Степень обученности главных действующих лиц проекта
Исходя из таблицы и того, что Вы можете прочитать в книгах про профильные методологии, может сложиться несколько… мифов, которые я хотел бы сейчас сразу развеять.
Миф первый. На обучение требуется прорва денег.
Это достаточно далеко от правды. Весь вопрос в том, как Вы рассматриваете обучение: как затраты или как инвестицию.
Если как затраты, то Вы, скорее всего, будете искать дешевые курсы от «экспертов» без подготовки с одним – двумя проектами за плечами и… это, в конечном счете, обойдется в разы дороже. Вам скажет любой тренер: «Лучше научить сразу правильно, чем постоянно переучивать».
Экспертов, которые:
● сами прошли обучение и владеют теорией;
● имеют богатый опыт проектов за плечами;
● владеют технологиями обучения взрослых
и правда немного. И да, их услуги недешевы. Но обучение – это инвестиция. Если Вы «вложились» хорошо, получите отличные дивиденды в виде качественных проектов, приносящих экономический эффект, в десятки раз превышающий затраты.
Если нет – сэкономите «на спичках», но долгосрочного эффекта не будет.
Кроме того, разным категориям участников проектов требуется обучение разной интенсивности и глубины. Безусловно, обучение Руководителей проектов «влетит в копеечку» (в части обучения навыкам качественный «улучшайзинг» – недешевое удовольствие).
И здесь нужно сделать ремарку: недостаточно только обучить первую волну. Дальше, особенно на первых порах, придется работать с поддержкой хорошего профессионального практика: Черного Пояса, Agile-коуча и т. д. Но в любом случае практик будет стоить Вам дешевле, чем отправлять всех сотрудников на платные курсы.
В последствии сами руководители проектов смогут стать наставниками и даже тренерами – при должной подготовке, разумеется.
Со временем потребность во внешнем обучении снизится и обучение будет проходить по схеме «практики учат практиков».
Членов команды и Спонсоров можно обучать на внутренних программах, а для остальных можно на первых порах обойтись обзорными лекциями и дистанционными курсами. Конечно, в зависимости от ситуации есть нюансы.
Миф второй. Есть же еще множество ролей: Наставники, Чемпионы и т. д. Безусловно, есть. Но их наличие оправдано лишь в случае очень сложных проектов. Решить 80 % задач указанным выше составом вполне реально. Здесь можно выделить еще только наставников, которые на первых порах должны поддерживать руководителей проектов.
Миф третий. Обучил, и готово. К сожалению, из-за постоянной «текучки», ротации, запуска новых проектов и т. д. обойтись единичными мероприятиями вряд ли получится. Но настоящие практики учатся постоянно и много занимаются самообучением. Благо, книги и материалы по управлению улучшениями достаточно распространены. При этом не стоит забывать о двух вещах:
● Методология и подходы совершенствуются, появляются новые инструменты, так что нужно держать руку на пульсе.
Любые принципы и правила должны соответствовать духу времени.
● Реализуя проекты, Вы будете получать знания и опыт, и их тоже нужно переосмысливать и создавать на их основе свои обучающие материалы и курсы.
Подытожим:
● если Вы хотите успеха своим начинаниям по повышению эффективности – трудно переоценить значимость обучения, особенно на старте проекта;
● не скупитесь на тренинги – лучше взять одного классного эксперта, который проведет несколько тренингов, чем переплачивать инфоцыганам за десятки мастер-классов без ощутимого эффекта;
● на первых порах поддержите команды опытными наставниками;
● не переставайте учиться как извне, так и на основе собственных достижений.
Никого не интересует мнение снизу
Как говорил главный идеолог производственной системы «Тойоты» Тайити Оно: «Никто не знает работу на каждом отдельно взятом участке лучше, чем люди, работающие на данном участке»[20].
И снова здравый смысл уступает место суровой действительности. Многие проекты, в которых я участвовал, начинались не с анализа, а с решения «сверху». Приведу пример.
Крупный проект в бухгалтерии, о котором я уже рассказывал на страницах этой книги в третьей и пятой главах, начинался с трехнедельного анализа. Это был логичный и необходимый шаг, поскольку до этого никто из команды не занимался улучшением бэк-офисной функции. Говоря проще, дело было для нас новое и неизведанное: просто «темный лес». По итогам работы мы пришли к нашему начальнику и показали, что общий результат оптимизации будет выражаться в 15 % сокращении времени на выполнение текущей работы.
Это число было подтверждено множеством таблиц, графиков, замеров и т. п. Мы были очень довольны проделанной работой. После чего наш начальник, выражаясь интеллигентно, опустил нас на грешную землю.
– Вы должны были указать 30 %, – бушевал над нами громоподобный голос. – Да, наш с Вами начальник, недавно выступая на пресс-конференции, назвал это число.
– Но он говорил о среднем и планируемом эффекте, а мы все посчитали…
– И слышать не хочу! Я сказал 30!
Надо ли
