Kniga-Online.club
» » » » Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем - Александр Александрович Сорочан

Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем - Александр Александрович Сорочан

Читать бесплатно Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем - Александр Александрович Сорочан. Жанр: Менеджмент и кадры / Маркетинг, PR, реклама год 2004. Так же читаем полные версии (весь текст) онлайн без регистрации и SMS на сайте kniga-online.club или прочесть краткое содержание, предисловие (аннотацию), описание и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Перейти на страницу:
информацию.

2. Завершить проект чуть больше, чем за месяц, поскольку самая длительная фаза – Измерение – была закончена за неделю. Ведь данные про процессы были доступны, а получить карту процесса удалось благодаря технологии Process Mining, которая на основании анализа действий персонала в системах позволила смоделировать и проанализировать схему операций.

3. Докопаться до корневых причин и предложить выводы и решения, основанные на данных, а не домыслах.

4. Получить прекрасный экономический эффект за счет сокращения расходов и быстрых расчетов всех требуемых факторов.

5. Поставить обновленный процесс сразу на «конвейер», поскольку интеграция обновленных целевых показателей и сбор новых данных не составил труда набившим руку айтишникам.

Но это один и только один пример. А в общем и целом, картина складывается невеселая. С одной стороны, требуются данные:

● объективные;

● получаемые максимум за две недели;

● надежные;

● в любом требуемом разрезе.

А с другой стороны, дать все вышеперечисленное за разумные деньги и в разумные сроки может только хорошая компьютерная система с базой данных и программой по формированию отчетов (например, Business Objects). Плюс нужно совместить это с моделированием и процессным анализом, осуществляемым посредством BPMS (Business Process Management Systems), классом программ для управления бизнес-процессами и системами.

В противном случае, или как это обычно делается, придется проводить замеры вручную. И сразу требуется гораздо больше времени, людей и постоянный контроль.

Мало того, что по каждому показателю требуется репрезентативная выборка (а даже сотню замеров обеспечить вручную практически нереально), так еще и нужно:

● Каждый замер осуществлять минимум вдвоем, так как один человек гарантированно упустит что-нибудь при хронометраже.

● Проходить процесс несколько раз, чтобы была понятна каждая деталь, иначе разбить замер на шаги или этапы будет просто невозможно.

● Докапываться до сути каждой операции. Представьте себе: Вы смотрите из-за спины оператора на то, как он быстро-быстро нажимает кнопки. И что? Вы можете с уверенностью сказать, какую он сейчас делал операцию? И правильно ли?

● Закладывать дополнительные расходы на логистику, так как процесс нужно мерить в нескольких точках, чтобы исключить фактор местности.

● Ждать. Некоторые процессы протекают раз в неделю или месяц и могут длиться до полугода. Без объективных данных остается только сидеть и ждать.

И последнее

Закончилась самая сложная глава книги. Вне зависимости от того, какую методологию Вы используете, даже если новую, неупомянутую здесь (мы остановились на основных, но невозможно объять необъятное), для успешного их применения нужно помнить два простых правила:

1. Для каждой проблемы – свой инструмент. Ни один человек в здравом уме не пилит молотком и не забивает гвозди рубанком. Берите с них пример.

2. Прочитать книгу и даже пройти тренинг недостаточно, чтобы стать специалистом в любом из данных подходов. Черные Пояса, например, не только сдают экзамены и тесты при сертификации, но и делают несколько проектов (реальных, а не учебных разборов кейсов) и затем защищают их. И далеко не все получают заветный сертификат.

Единственное, на что можно закрыть глаза, – область применения методов улучшения. Поверьте, подходы достаточно универсальны. В свое время Ваш покорный слуга с первого раза сделал проект в новой для себя области, с которой раньше вообще не соприкасался. Неважно, говорим мы о повышении эффективности на производстве, в государственных услугах или финансовом секторе, методы анализа и разработки решений будут одинаковыми.

Вывод: лучше зовите профессионалов. Только убедитесь сначала, что у них есть соответствующая подготовка и опыт успешных проектов.

Глава 8

Человеческий фактор

Палач – работа сложная, но, что ни говори, работа-то на воздухе, работа-то с людьми

Современный анекдот

Страх рождает гнев, гнев рождает ненависть, ненависть – залог страданий

Магистр Йода

Чего только на моей памяти не списывали на пресловутый «человеческий фактор». Программы трансформации, которые не «взлетали» по причинам отсутствия банального планирования, из-за нечетких и завышенных целей, нежелания руководства тратить время, чтобы просто выслушать вопросы и проблемы команды. Все это и много большее списывалось на людей. И чаще всего на тех сотрудников, которые отчаянно, вопреки нехватке ресурсов, обучения, помощи, в свое свободное время на своих плечах вытаскивали заведомо провальные проекты, ждали по ночам в приемных для подписания результатов, придумывали решения, приносившие миллионы эффекта.

Вы удивитесь, но, если правильно работать с людьми, «человеческий фактор» станет Вашим главным и самым ценным активом в борьбе за эффективность.

Кто виноват?

Вы все продумали: определили процессы и цели, выбрали подходящую методологию, Вы даже разработали стратегический план (нет-нет – СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН) и лично возглавили проект, и… Как это, не достигли результатов? Такого не может быть, потому что не может быть никогда. Давайте разбираться.

Под «разбираться» Вы, как и всякий нормальный менеджер, понимаете, скорее всего, два вопроса: «кто виноват» и «что делать».

Начнем с первого, то есть с поиска виновных. После тщательного пятиминутного анализа мы единодушно приходим к выводу, что во всем виноваты сотрудники, которые просто не могут или (что во сто крат страшнее) не хотят претворять в жизнь Ваш изощренный стратегический план.

А теперь вторая часть «марлезонского» балета. «Что делать?» Ответ очевиден: всех уволить! А кто же тогда будет работать? Да, придется оставить сотрудников, но программу преобразований нужно будет свернуть. Не доросли мы, батенька, до передового «улучшайзинга».

Знакомая картина? Только честно. Знакомая. А никогда не задумывались, почему так происходит? Разгадка кроется в двух направлениях: отношении к работникам и ответной реакции самих сотрудников как результат такого отношения (прошу прощения за тавтологию. – А. С.).

Папа лучше знает

Как известно, сотрудники ничего не умеют, не понимают и тратят все свободное время на то, чтобы пить кофе и курить. Была бы их воля, они бы вообще все время торчали в социальных сетях. И это применительно к повседневным обязанностям. Что уж говорить о стратегически важных проектах.

Вооружившись подобным псевдознанием и установками, руководители при запуске программ повышения эффективности просто не знают, что делать с сотрудниками. Переменную «персонал» чаще всего просто игнорируют. А ведь успех всех проектов на 50 % зависит от коммуникации. Что же обычно происходит, когда организация собирается вставать на новые рельсы?

Никто никому ничего не говорит

Все планы, решения и задачи доводятся в лучшем случае до менеджеров среднего уровня. Рядовые исполнители просто не знают, что происходит, а иногда не в курсе, происходит ли вообще что-нибудь. И реальность обрастает слухами.

В бизнес-литературе иногда можно встретить такой термин, как Gossip Management (управление слухами). Главный посыл: если организация не управляет слухами, то слухи управляют организацией.

И чем дольше скрывается правда, тем больше множатся и страшнее становятся легенды,

Перейти на страницу:

Александр Александрович Сорочан читать все книги автора по порядку

Александр Александрович Сорочан - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки kniga-online.club.


Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем отзывы

Отзывы читателей о книге Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем, автор: Александр Александрович Сорочан. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Уважаемые читатели и просто посетители нашей библиотеки! Просим Вас придерживаться определенных правил при комментировании литературных произведений.

  • 1. Просьба отказаться от дискриминационных высказываний. Мы защищаем право наших читателей свободно выражать свою точку зрения. Вместе с тем мы не терпим агрессии. На сайте запрещено оставлять комментарий, который содержит унизительные высказывания или призывы к насилию по отношению к отдельным лицам или группам людей на основании их расы, этнического происхождения, вероисповедания, недееспособности, пола, возраста, статуса ветерана, касты или сексуальной ориентации.
  • 2. Просьба отказаться от оскорблений, угроз и запугиваний.
  • 3. Просьба отказаться от нецензурной лексики.
  • 4. Просьба вести себя максимально корректно как по отношению к авторам, так и по отношению к другим читателям и их комментариям.

Надеемся на Ваше понимание и благоразумие. С уважением, администратор kniga-online.


Прокомментировать
Подтвердите что вы не робот:*
Подтвердите что вы не робот:*