Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем - Александр Александрович Сорочан
В начале масштабной трансформации в одной крупной российской организации программу коммуникаций не могли утвердить три долгих месяца. И даже спустя полтора года, когда я приехал в один из офисов для обмена опытом, люди рассказывали мне, что за незнание значения слова «Кайдзен» уволили и закрыли целый офис (то есть не просто избавились от 12 человек, но и закрыли весьма прибыльную точку продаж). И несмотря на то что ни номер офиса, ни фамилии уволенных, ни даже аргументы в защиту этого утверждения никто привести не мог, мне все говорили, что так оно и было и они это знают из «достоверных источников».
Итак, если Вы не хотите, чтобы сотрудники представляли себе, что проекты по улучшениям запущены исключительно, чтобы всех уволить, урезать зарплаты, наказать невиновных и наградить непричастных нужно… просто регулярно сообщать людям, что происходит и как это касается организации и их лично. Иначе для чего Вы держите эту команду болтунов… извините, специалистов по коммуникациям и PR.
Никто не объясняет причину
Даже если сотрудникам объявили, что грядут перемены, это еще не значит, что кто-нибудь ответит на извечный вопрос «почему». Мы уже говорили в четвертой главе об обучении взрослых. Так вот, вопросы «зачем?» и «почему?» сильно связаны в головах исполнителей.
Все должны быть равны перед принципами. Если кому-то можно игнорировать правила, это можно всем.
Поставьте себя на их место. Еще вчера все было хорошо: компания приносила прибыль, их отдел был на хорошем счету, клиенты довольны. Прибавьте сюда факт, что у сотрудников нет доступа к информации высокого уровня. К тому же чем крупнее организация, тем больше в ней различных фильтров на пути даже открытых данных. Вот и получается, что в организации на грани банкротства можно найти несколько изолированных уголков «рая», где искренне считают, что раз они хорошо работают, то и в компании все в порядке.
В итоге пытливый ум пытается найти причину. И в отсутствие информации приходит к самому очевидному выводу: менеджеры «бесятся с жиру».
Поскольку, как известно, управленцы не делают ничего, кроме как обедают в дорогих (даже дорогущих!) ресторанах и спят на заседаниях, а активизируются и изображают бурную деятельность только в преддверии годового бонуса, такой ответ кажется вполне логичным.
Однажды мой коллега пришел на проект трансформации в одну крупную организацию. Это была четвертая попытка компании повысить эффективность за семь лет. Команды консультантов менялись как перчатки, а каждый новый руководитель начинал с уничтожения без разбора всех достижений и инициатив своего предшественника.
Организация пребывала в постоянном ажиотаже, как старатель, который тщетно пытается найти золото там, где его давно уже нет, но пыл его все также жарок.
Компанию в буквальном смысле слова лихорадило, а рядовые сотрудники, вынужденные помимо основной работы проходить бесчисленные интервью и по 20-му разу моделировать системы в очередной новой нотации, пугались каждого шороха и прятались по углам, увидев «улучшайзеров».
Казалось бы, когда эффективность у всех на устах уже семь лет, все давно должны были знать цели, задачи и причины.
И тут выяснилось невероятное:
Никто, да-да, никто из сотрудников не мог назвать причину и цели улучшений. Кто-то говорил о повышении удовлетворенности клиентов, кто-то о «тяжелых» временах и экономии, упоминались задачи соответствия неким туманным нормам для прохождения международной сертификации по управлению качеством.
Но истинной причины не знал никто… как оказалось, даже руководство.
Самым же частым ответом был: «Раз делаем – значит надо, отстаньте уже от меня».
Вывод прост: если Вы не объясните, почему нужно заниматься преобразованиями, возникнет тысяча причин, одна фантастичнее другой, и лишенные смысла и цели проекты будут идти ни шатко ни валко прямиком к краху.
Никто не желает решать проблемы людей
Лес рубят – щепки летят. Вот в четырех словах отношение к кадрам в большинстве компаний. Можно, конечно, прикрываться лозунгами про «уникальную корпоративную культуру». Несмотря на то что «кадры решают все», решать проблемы «кадров» никто не спешит. Ведь есть гораздо более важные стратегические цели.
При этом руководители на всех уровнях очень резко реагируют на проблемы снизу. «А что люди? Для них же стараемся, а что сейчас плохо, так могли бы и потерпеть», – заявляют боссы. Так и ведут коллектив все время к светлому будущему, которое никогда не наступает.
На одном из заседаний Политбюро, простите, на одной встрече по кадровым вопросам и корпоративной культуре Замдиректора по корпкультуре (организация была большая, так что могли себе позволить) рассказывала о преобразованиях и их важности. К слову сказать, этот человек на тот момент пришел в организацию недавно и на чем свет ругал всю методологию в кулуарах, так ни разу и не приняв приглашение на тренинг. Но вернемся к нашим баранам. Так вот, рассказав об очередных будущих свершениях и кадровых назначениях, спикер традиционно перешла к вопросам из зала (к счастью, анонимным). Один из вопросов был от айтишника, который говорил, что только что озвученные изменения не учитывают нагрузку на систему, и просил возможности ознакомиться с проектом, чтобы подсказать решение поэтапного ввода его в эксплуатацию. Также он написал, что уже давно говорил о необходимости выделения отдельного сервера для обеспечения растущего объема операций.
Замдиректора встала и сказала, что знать не знает и ведать не ведает о таких проблемах и, следовательно (спойлер: сейчас будет демонстрация полного отсутствия логики), таких… нет и не существует в природе. А затем была пространная тирада в духе: «нам работать надо, перевыполнить план, а тут Вы со своими дырявыми сапогами и жалобами на отсутствие металла».
Увы и ах, если Вы не будете решать наравне с глобальными целями вопросы снабжения и довольствия, то, во-первых, много не добьетесь. (Успех преобразований зависит не от гениальности руководителя, а от системной и слаженной работой команд.) А во-вторых, создадите у сотрудников устойчивое ощущение, что Вам на них глубоко наплевать. Энтузиазма, как Вы понимаете, это им не прибавит.
Я часто наблюдаю, как при запуске изменений руководитель рассказывает, как преобразования в компании увеличат долю рынка и доходы, помогут привлечь больше клиентов. Но почти никто не говорит, чем это поможет сотрудникам.
Один раз после такой речи, я услышал, как кто-то шепотом произнес: «Все понятно. У генерального будет новый самолет. А мы будем получать столько же, а работать больше».
С такими настроениями многого не добьешься, поэтому при разработке регулярных коммуникаций по проекту (про план коммуникаций читайте дальше в этой главе) уделите отдельное место плюсам для сотрудников.
Еще одна отличная практика – регулярный (не реже
