Кремлевская школа переговоров. Новая реальность - Игорь Романович Рызов

– Да, у нас много конкурентов. Однако мы очень вас просим рассмотреть возможность отсрочки платежа, – не отступал менеджер.

– Нет, будете настаивать, я… Не знаю просто, глупость какая-то! Нет, нет, нет.

– Можно вам один вопрос задать?

– Задавай!

– Вопрос отсрочки платежа настолько принципиален для вас, что вы прямо сейчас, если мы не договоримся, готовы, гипотетически, разорвать с нами контракт?

Закупщик замолчал. Менеджер «Омеги» продолжил:

– Я предлагаю обсудить, на что мы готовы пойти, если вы примете наше предложение.

– А что вы предлагаете?

Прием «пробивная сила» в переговорах с «танком»

И это уже конструктивный диалог. Продавец, если бы стал предлагать скидки и тому подобное в начале, затягивал бы себя все глубже и глубже под лед. Но он сконцентрировался и в нужный момент «рванул» в правильном направлении. Скажете: рискованно. Согласен, риск есть всегда. Однако в случае, подобном описанному в примере, риск оправдан абсолютно. Если так важна отсрочка, можно рассмотреть условия, при которых она сохраняется.

Притча в тему

Человек, который кормил обезьян орехами, однажды сказал:

– Дорогие обезьяны! Орехов стало мало. Теперь я буду вам давать утром только три килограмма, а вечером четыре!

Обезьяны пришли в ярость.

– Ну, хорошо, хорошо! – рассмеялся человек. – Я вам буду давать утром четыре, а вечером три!

Обезьяны обрадовались.

Важно также помнить, что «танк» провоцирует не только словами. Его поступки, жесты – тоже очень сильное оружие для того, чтобы погрузить свою жертву в эмоции.

Пример. Мне однажды довелось присутствовать во время переговоров в кабинете у большого начальника. Он вызвал к себе линейного руководителя, работой которого был недоволен. Подчиненный заходит в кабинет, шеф встает и протягивает руку, двигаясь навстречу. Подчиненный, естественно, расценивает протянутую руку как жест приветствия и протягивает руку шефу в ответ. И в этот момент начальник резко разворачивается и, вместо приветствия, берет стакан, который стоял на столе. Трудно пересказать выражение лица подчиненного.

Ответ на вопрос, как стоит правильно реагировать на такие выпады, вы найдете в следующем разделе, в котором рассматриваются эмоции.

Вывод. Встретив «танка», очень важно спрогнозировать исход борьбы. Если вы сильнее или хотя бы сопоставимы по силе, стратегия «двух собак» будет уместна. В остальных случаях гораздо выгоднее не поддерживать его манеру, а ждать и накапливать переговорный ресурс для мощного «рывка».

Модель «Лидер»

Американскому писателю Ларри Уилсону, одному из авторов книги «Одноминутный продавец», принадлежит такой яркий афоризм: «Лидерство побуждает людей следовать за вами не потому, что они должны это делать, а потому, что они этого хотят».

Практика показывает, что наилучших тактических и стратегических результатов в переговорах достигают люди, которые умело сочетают заботу об оппоненте с уверенностью в отстаивании собственных интересов. В них сочетаются и корректность, и уверенность. Они умеют и отстаивать свою точку зрения, и заботиться об оппоненте. Они умудряются и не поддаваться давлению, и, когда надо, оказывать его.

«Лидер» слышит и понимает оппонента, адекватно оценивает ситуацию и управляет процессом переговоров. Он может быть и мягким, и жестким, в зависимости от того, что целесообразно в настоящий момент. Он думает о своих интересах, но не забывает и об оппоненте. Он умеет прогнозировать и принимать решения, которые не ущемляют интересы другой стороны.

«Лидер» знает, как повлиять на поведение оппонента. Мягкий по форме и твердый по содержанию – как кулак в лайковой перчатке.

Почему так назвали эту модель поведения? «Лидер» должен сочетать в себе два качества: за ним хотят идти и идут люди, и он заботится о последователях. Девизом таких переговорщиков будет: «Достигать своих интересов, не ущемляя интересы других», – в отличие от «танка», который совершенно не думает о чужих интересах.

«Лидер» быстрее и с меньшими затратами достигает своих целей по нескольким причинам. Во-первых, он лучше других моделей понимает свою выгоду, способен оценить, где и за что стоит побороться. Во-вторых, он видит ситуацию шире и может взглянуть на нее глазами оппонента, что делает его картину мира более адекватной. В-третьих, «лидер» не доказывает, он аргументирует, используя при этом только твердые аргументы.

Отношение «лидера» к своему визави по переговорам – уважаемый оппонент. «Лидер» готов выслушать, он четко помнит о своих интересах, готов искать варианты решения, но в то же время не готов сдавать позиции в угоду другой стороне.

Важно. Если перед вами «лидер», стоит отказаться от эмоциональной игры, манипуляций и давления – он умело направит вашу энергию против вас. С ним надо договариваться исключительно в рациональном режиме.

Итак, как вести себя в переговорах, если ваш оппонент проявляет одну из четырех описанных моделей, мы с вами разобрали. А какая модель поведения свойственна в переговорах вам, уважаемый читатель? Уже слышу возмущенный ответ типа: «Да разная же, в зависимости от ситуации. Автор сам предупреждал, что любая из моделей может проявиться в конкретных переговорах у любого человека, сам обращал наше внимание на то, что модели поведения – это вовсе не типология!»

Умерьте пыл, дорогой читатель. Я просто хочу, чтобы, получив представление о моделях поведения, вы не только «вычисляли» поведение оппонента, но и не забывали смотреть на себя. Здесь вам поможет следующая таблица:

Теперь вы можете не только увидеть свои зоны роста, но и легко в переговорах (когда дело дойдет до торга, борьбы за выгоду) определить, какой модели следует оппонент, и, соответственно, построить свое поведение. Стоит только помнить, что лишь «лидер» способен быть разным и грамотно пользоваться советом Сунь Цзы:

«Если ты умный, прикинься глупым, если ты можешь, прикинься, что ты не можешь».

В завершение давайте оценим каждую модель поведения. Какую бы вы ни выбрали технику ведения переговоров, она должна отвечать трем критериям:

1. Привести к разумному соглашению.

2. Быть эффективной для дела.

3. Улучшить или хотя бы не ухудшить отношения между сторонами.

Имея такой измерительный инструмент, давайте теперь рассмотрим каждую из моделей:

«Подросток»:

1. Как правило, редко приходит к соглашению.

2. Результатов для дела он не достигает.

3. С людьми отношения портятся.

«Робкий»:

1. Как правило, если и приходит к соглашению, то трудно его назвать разумным.