Кремлевская школа переговоров. Новая реальность - Игорь Романович Рызов
– Марина, когда будет правильный план?
– Вот выздоровеет специалист, тогда пришлю.
– Так, соедините, пожалуйста, с руководителем.
– Он не будет с вами говорить.
– Значит, так. Вы второй раз мне высылаете план, который противоречит заявленным и оплаченным по договору характеристикам участка. Вы знаете законы или нет?
– А…
– Уверен, вы знаете законы РФ и знаете классификацию подобных действий. Я настаиваю на решении этого вопроса, а также надеюсь, что это в очередной раз недоразумение. Также настаиваю на официальном ответе от вашей компании.
– Ну, у нас заболел специалист…
– Меня это не волнует. Ваш вопрос, вот и решайте. Вы меня услышали?
Через 15 минут у него был корректный план и извинения.
В приведенном примере применена «стратегия двух собак». Сначала «рычала» одна (продавец), в ответ «зарычала» другая (покупатель). При этом покупатель не только обладал моральной силой и ощущал свою правоту, но и смог применить оружие в виде знания законов. Уметь вести переговоры очень важно, но не менее важно знать свои права и законы.
Однако, если, проанализировав ситуацию и свои возможности, вы сделаете вывод, что вероятность проигрыша в этой стратегии велика, следует от нее отказаться. В случае применения вы можете не только потерять выгоду, но еще и получить имидж проигравшей стороны.
Мягкость против жесткости
Если вы ощущаете себя слабее, при встрече с «танком» однозначно не стоит поддерживать его манеру поведения, на грубость отвечать грубостью. Лучше отражать выпады мягко, тем самым дезориентируя, и вести поиск его слабых мест (аргументов, позиций и т. д.). Это сделать не так уж и сложно. Главное помнить, что «танк» умышленно своей резкостью, напором втягивает вас в эмоциональный режим переговоров.
Я не случайно выделяю здесь слово «эмоциональный». Специалисты, исследующие переговорный процесс, выделяют два режима переговоров: эмоциональный и рациональный. По существу, любые переговоры начинаются в рациональном режиме, однако далеко не всегда в нем же и продолжаются, и тем более – заканчиваются. Перевод в режим эмоциональный – задача провокатора, а им, как правило, и является «танк». Он намеренно выводит своего оппонента на эмоциональный уровень, заставляет переживать нежелательные эмоции и принимать иррациональные решения. Как говорил герой фильма «Управление гневом», «у гневного человека закрыты глаза и открыт рот».
Чаще всего, встав на ту дорогу, которую выбрал для него собеседник-«танк», переговорщик стремится побыстрее в чем-нибудь уступить, чтобы сгладить якобы негативный настрой оппонента, «подкупить» его, заслужить расположение к себе. Это большое заблуждение. Получив сигнал о готовности к уступкам, «танк» будет действовать еще энергичнее.
Пример. В начале 2000-х годов мы стали вести бизнес в России. Бизнес успешно развивался. Моим замом (так исторически сложилось) был не очень квалифицированный человек с низкими моральными качествами. На первом этапе развития компании он оправдывал свое пребывание в коллективе, но позже стал обузой. Он не хотел меняться, расти, его все устраивало. Не устраивало нас. Было принято решение разойтись с ним.
Он написал заявление об увольнении, получил все причитающиеся по закону выплаты. Его это не устроило. Он требовал большую компенсацию.
Уволившись от нас, он занял должность заместителя директора автокомбината, на чьей территории располагались наши склады, стоянки автомобилей. В этой борьбе он оказался морально сильнее меня. И я, скатившись в роль «робкого», старался урегулировать конфликт.
Я допустил ошибку: подумал что если уступлю и выплачу ему заявленные отступные, то мы сможем сохранить нормальные отношения. Не тут-то было! Он как коршун стал кружить над нашей организацией, терроризировал водителей, заведующего складом, пытался меня рассорить с партнерами.
Ошибку надо было исправлять. Я принял решение, что мне нечего обсуждать с бывшим замом. И отправился на разговор с его непосредственным руководителем, директором автокомбината:
– Николай, мы съезжаем с вашей территории.
– Что случилось?
– У нас сложилось мнение, что вы не хотите с нами сотрудничать.
– Нет, вы что?! Вы же и платите исправно, и территорию большую занимаете… Почему вы так решили?
– Ваш заместитель требует от нас дополнительных платежей, запретил въезд и погрузочные работы в ночное время. И это еще не все…
– Игорь, я в шоке.
– Николай, в этой связи, простите, но мы не принимаем условия вашего комбината.
– Кажется, я понимаю… Он же работал у вас? Это что-то его личное. Но, уверяю вас, Игорь, прав на такие действия он не имеет!
С тех пор бывший мой зам стал обходить нас стороной, а через месяц покинул и автокомбинат.
Иногда дорого приходится расплачиваться за свои ошибки.
Важно. Никогда не пытайтесь «без боя» менять выгоду на расположение оппонента к себе. Вы и выгоду потеряете, и расположение не получите.
О том, как не попадать в сети провокаторов, пойдет речь дальше, в разделах, подробно рассматривающих эмоции в переговорах. Забегая немного вперед, все-таки отмечу: вместо того чтобы начинать эмоциональную перепалку с «танком», задумайтесь, что победит в долгосрочной перспективе – эмоции или разум? Ответ очевиден и исторически доказан: интеллект впереди. Не забывайте об этом.
Пробивная сила
Итак, две стратегии ведения переговоров с «танком» мы рассмотрели. И «две собаки», и «мягкость на жесткость» вполне приемлемы – при определенных условиях. В обеих мы можем увидеть как плюсы, так и минусы.
Третья стратегия, «пробивная сила», наиболее эффективная, но и наиболее сложная из трех.
Важно. Если вы абсолютно безоружны и перед вами «до зубов» вооруженный оппонент, то переговоры не сулят вам ничего хорошего. В этом случае задача переговорщика – научиться вооружаться, то есть искать силу, во время самого переговорного процесса. И в нужный момент использовать оппонента в своих интересах.
Пример. Компания «Омега» является поставщиком продукции «Сигме». Продукция востребована и очень хорошо продается, есть постоянные покупатели. «Омега» постоянно улучшает качество, проводит акции. В связи с изменением условий экспорта, компания решает обратиться ко всем своим покупателям с просьбой: оплачивать поставленную продукцию не за 45 дней, а за 30.
Менеджер по продажам «Омеги» сообщает по телефону эту новость закупщику «Сигмы» и получает возмущенный ответ:
– Вы в своем уме?! Мне, наоборот, все ваши конкуренты лучшие условия предлагают!
– Мы еще раз просим вас пойти нам навстречу.
– Даже слышать не хочу, что за бред! Вы хоть понимаете, что таких, как
