Эта жизнь возврату и обмену не подлежит. Как построить будущее, о котором не придется сожалеть - Маршалл Голдсмит
Чтобы прожить любую жизнь, вы должны делать выбор. Чтобы добиться достойной жизни, вы должны делать выбор с расширенным чувством масштаба, дисциплины и самопожертвования.
В 1960-х годах в моей средней школе в Вэлли-Стейшн после каждого задания по чтению в десятом классе учитель английского языка заставляла нас писать эссе на вольную тему. Эссе должно было каким-то образом соотноситься с книгой, пьесой или рассказом, который мы только что изучили. Она называла их «вольными сочинениями». В одиннадцатом классе наш новый учитель английского языка задал аналогичное упражнение, только он сам выбирал темы. Я спросил его, почему он не дает нам импровизировать. Учитель ответил: «Я делаю одолжение большинству ваших одноклассников. Студенты годами жалуются, что у них нет никаких идей. Свобода выбора темы – это последнее, что им нужно».
Я не вспоминал об этом учителе десятилетиями, пока другой учитель, Алан Мулалли, не рассказал мне о совещаниях по рассмотрению бизнес-планов, которые он организовал в 2006 году в компании Ford Motor Company, когда стал генеральным директором. BPR[16], как его называли, был строго структурированным еженедельным совещанием, которое проводилось в семь часов утра каждый четверг в конференц-зале Thunderbird в штаб-квартире компании Ford в Дирборне, штат Мичиган, для шестнадцати топ-менеджеров. Присутствие было обязательным, если не вживую, то хотя бы по видеосвязи. Заместители руководителей не допускались. Каждую неделю Алан начинал встречу одинаково. «Я Алан Мулалли, генеральный директор Ford Motor Company. Наша миссия…» Затем он переходил к пятилетнему бизнес-плану компании, прогнозам и показателям деятельности, отмечая на диаграммах каждую точку данных под его контролем зеленым цветом (по плану), желтым (улучшение, но еще не в рамках плана) и красным (вне плана). Он укладывался в пять минут. Затем каждый менеджер должен был следовать формату Алана слово в слово: имя, должность, план и цветовая кодировка баллов, оценивающих прогресс по их списку проектов, и все это за пять минут. Алан также требовал вежливого, коллегиального поведения на встрече: никаких осуждений, никакой критики, никаких перебиваний, никаких циничных замечаний. «Развлекайтесь, но только не за чужой счет», – говорил он. BPR был психологически безопасным пространством.
Руководителям этой компании поначалу было трудно поверить, что на встрече действительно не было ни цинизма, ни осуждения. Это одна из причин, по которой руководители отказывались присваивать красный цвет любому из своих проектов: они боялись насмешек со стороны коллег.
Алан пресек сарказм в первую неделю, просто высказавшись на месте. Все руководители приняли это. Готовность сообщить о «красном флажке» – то есть признать слабое место в своем подразделении – заняла больше времени. Никто не хотел проверять обещание Алана о прозрачности без каких-либо наказаний. Спустя месяц после вступления Алана на должность, когда глава подразделения Северной Америки сообщил о первом красном флажке на остановленной канадской производственной линии, Алан поаплодировал ему за честность, и эта реакция не осталась незамеченной в зале. В этот момент Алан понял, что нашел подход к своей команде руководителей. Но не ко всем из них.
Имейте в виду, что за исключением еженедельного двухчасового совещания в четверг, Алан не беспокоил свою команду большую часть остальных 166 часов рабочего времени. Он был там, чтобы помогать и руководить, а не заниматься микроменеджментом, полагая, что прозрачность и порядочность, которых он требовал на еженедельном совещании, со временем проникнут в остальную часть процессов компании. Этот процесс начал перезагрузку культуры Ford. Тем не менее двое из его топ-менеджеров заявили, что не могут смириться с его философией, фактически признав, что представляться милыми кажется им фальшивым и неискренним. Алан сказал каждому из них, что ему жаль, что они так считают, но это их выбор, а не его. Они знают правила, все без исключений. Он не увольнял их. Они уволили себя сами.
Читатели моей книги «Триггеры» заметят, что я не в первый раз посвящаю параграфы методам Алана Мулалли.
Я думаю, что его BPR – блестящий инструмент управления, самая эффективная стратегия, с которой я сталкивался, для обеспечения соответствия между заявленными планами людей и тем, насколько хорошо они их выполняют.
Это мастерский прием ведения бухгалтерского учета, которому следует подражать большему числу менеджеров. Но в последние годы я стал ценить строгость этих еженедельных совещаний за их психологически острые уроки не столько о нашем выборе, сколько о том, что следует за ним, а именно – как мы берем на себя ответственность за этот выбор. Это особенно уместно в контексте создания заслуженной жизни.
Правила поведения на BPR Алана были подарком руководителям, а не отчаянной попыткой контролировать их, как они изначально опасались. Алан подарил своей новой команде то, что я называю «Агентством “Без выбора”». Они могли либо мыслить позитивно, либо найти работу в другом месте – звучит так, будто он предлагал им бинарный выбор, но это не так, потому что руководители могли уйти из Ford по собственному желанию на другую работу еще до того, как Алан организовал первое совещание для руководителей. Алан не был тем, кто принуждал их к увольнению. Он давал им только один вариант – вести себя и общаться позитивно, что, по сути, не является выбором. Это было новое шоу. Они должны были либо посвятить себя этому, либо уйти со сцены.
Это строгое правило агентства «Без выбора». Алан способствовал развитию «агентской» части, сделав совещания еженедельным мероприятием.
Важно понимать значение слова «план» в контексте Ford Motor Company Алана Мулалли. В этом не было никакой тайны. Это было указано в официальном названии встречи: «рассмотреть бизнес-план». В компании планов было много – всеобъемлющий план для головной компании плюс шестнадцать планов внутри него, по одному для каждого из шестнадцати руководителей подразделений. Каждый помогал формулировать эти планы, никто не был сбит с толку. Каждый план повторялся слово в слово, как мантра, в начале пятиминутной презентации каждого руководителя. И это происходило каждую неделю.
Каждый знал свою миссию, свои индивидуальные цели, что нужно было сделать, чтобы их достичь, и
