Андрей Бадьин - Новая рыночная ниша. От идеи к созданию нового востребованного продукта

Еще один вариант профессиональный культуры – High-tech бизнес. Весьма крупный и престижный сегмент со своей особой культурой, культурой самых передовых достижений в науке и технике. И представители этой культуры выбирают также все самое передовое и современное. Есть ли автомобиль, ориентированный на эту группу, на особый тип Правителя, который влияет на мир своим умом, волей, способностью предвидеть будущее? Есть ли автомобиль представительского класса в стиле High-tech? На момент написания книги такого автомобиля не намечалось. Многие производители стараются применить в своих автомобилях самые передовые разработки. Но мы говорим не столько о технических возможностях, сколько об общем стиле. Без сомнения, современные изобретения должны применяться в автомобильном бизнесе по умолчанию, мы же говорим о комплексном подходе, об автомобиле в «стиле будущего». Возможен ли он? Конечно. Будет ли он востребован? Как вы думаете, мало ли людей, готовых показать то, что они не просто преуспевают, но и смотрят вперед, выбирают все самое современное, двигают мир в будущее? Наверное, не так уж и мало.

Мы рассмотрели лишь часть культур, которые могут быть эффективно использованы на сложном автомобильном рынке. Притом мы говорили только о ролевой модели Правителя. Если брать другие ролевые модели, то и набор культур будет другим. Это значительно увеличивает число вариаций, усложняет рыночную ситуацию. Но этот алгоритм понятен, в отличие от действий по наитию, которые практикуются сейчас. Создать автомобильный бренд, четко нацеленный на аудиторию с конкретно обозначенными пристрастиями, создать его таким, чтобы он нравился и вызывал желание у потенциального покупателя обладать им, становится теперь возможным. В этом есть определенный риск, но риск есть всегда. Рискнувший получает серьезные шансы на то, чтобы выиграть и занять новую нишу полностью. Рискнувший может сорвать банк. А нерискующему остается лишь молиться, чтобы не уйти с рынка, когда другие начнут играть, понимая правила и законы игры. Описанное выше и является описанием правил игры на перенасыщенных рынках, использование которых дает немало шансов на победу. В то время как тот, кто не рискует, лишь перебирает набор карт у себя в руках в надежде, что у него откуда-то чудом появится козырь.

6.4.3. Рынок одежды

На рынке одежды царит еще большая неразбериха, чем на всех прочих рынках. Это объясняется тем, что на этом рынке задействованы все потребности, имеется очень много ситуативных и ролевых моделей. Кроме того, рынок одежды существует уже очень давно. Поэтому на нем обретается огромное количество участников, каждый из которых ориентирован на что-то свое. Практически все марки имеют неоднозначный имидж, и анализ очень затруднителен. Многие сегменты уже давно разделились на ролевые модели, некоторые уже можно считать ориентированными на культуру. Но это далеко не весь набор культур, о котором писали мы. Безусловно, используются и культуры, созданные отдельными личностями, и культуры видов искусства (музыкальные, как правило), имущественные культуры, культуры исторических периодов, которые с завидной регулярностью становятся модными. Так сложилось спонтанно. Но этот процесс может и должен быть упорядочен.

Действительно, целый ряд модных домов сформировал свою собственную культурную среду со своими ценностями, своими символами, своими понятиями (культура, созданная отдельными личностями). В результате путем долгой работы они стали законодателями моды в своем кругу. Им нет нужды подстраиваться под модные тенденции, тот продукт, который они производят, является модным сам по себе. Это культовые имена – Prada, Gucci, Louis Vuitton и другие. Безусловно, проблемы есть и у модных домов. Все-таки слишком велик риск, что новая коллекция одежды будет не соответствовать общему культурному вектору бренда, и потребитель от нее отвернется. Или данная культура просто потеряет свою актуальность, как слишком явно не совпадающая с модными трендами. В этом случае мы говорим о культурном факторе, который существует, но никому точно не понятен. И его формализация позволит не только говорить о каких-то абстрактных «ценностях бренда», но и четко обозначить формы, рамки, в которых развивается бренд. Но это, пожалуй, исключительный случай. Во всех прочих ситуациях культура имеется и ее особенности ясны, а детали понятны. И брендам нужно под нее лишь подстроиться. Особенно если рассматривать более массовый сегмент этого рынка, ведь основные деньги вращаются именно на масс-маркете.

Бренд Gap долгое время был символом стремительного роста. В 1999 году розничная сеть компании выросла до 2428 магазинов. Ее акции выросли в девять раз и принесли инвесторам доход в 46 000 % с момента запуска в 1994 году. Она стала самой динамично растущей розничной компанией с оборотом не менее 1 млрд долл. – этого уровня она достигла в 1998 году. В последующие пять лет компания регулярно переживала длительные периоды снижения продаж в магазинах, функционирующих не менее года, застывших на месте биржевых котировок (только за два года (2005–2006 гг.) акции Gap подешевели на 14 %). Кроме того, значительная часть аналитиков и частных инвесторов пришли к выводу, что у компании слишком много магазинов, а три ее ведущих бренда – Banana Republic, Gap и Old Navy, возможно, лучше было бы распродать. «Gap подпирает спиной падающую стену», – говорит Боб Бьюкенен, глава розничной промышленной группы A. G. Edwards. В 2007 году в индексе лояльности покупателей, публикуемом исследовательским агентством Brand Keys, Gap заняла 355-е место из 362 брендов, которые анализировались. В то же время ее основные конкуренты – H&M и J. Crew – оказались соответственно на 16-м и 30-м местах.

Причины упадка Gap – в первую очередь слабость брендов. А причина слабости брендов, как мы уже не раз утверждали, – нечеткость имиджа.

Рассмотрим некоторые ситуации на рынке спортивной одежды. Ролевая модель: Лидер, чемпион. Это самая очевидная ролевая модель, поэтому ее, осознанно или нет, использовало большинство крупных игроков. Каждый производитель спортивной одежды и экипировки стремился привлечь или большее количество звезд, или более ярких звезд спорта, не вдаваясь в анализ того, чем они отличаются друг от друга, и надеясь, что привлеченная персона сформирует нужный имидж. Когда на рынке всего два игрока, такую стратегию можно назвать выигрышной. Ведь звезды спорта – люди все-таки очень разные, и потребитель сможет как-то «развести» марки в своем сознании хотя бы при помощи ценовых категорий. Но когда игроков больше? Потребитель начнет теряться в догадках и перестанет различать марки. Что в принципе часто и происходит на рынке. Маркетологи любят рассказывать друг другу сказки о «Just do it»[11] или «Impossible is nothing»,[12] но эти сказки создаются самими маркетологами для маркетологов же. Потребителю глубоко безразличны слоганы, они давно примелькались и фильтруются сознанием, как нечто непринципиальное и неважное. Различия марок должно осуществляться в другой плоскости. Не в области слоганов и атрибутов, а в области идей. На данном этапе дифференцирующий фактор – особенности Лидера, проявленные в конкретной культуре.