Мы можем договориться: Стратегии разрешения сложных конфликтов - Уильям Юри
– Вот что мне нравится в этой идее… Вот что меня в ней смущает… Вот как можно ее улучшить…
Безумные идеи начинали обретать форму. Некоторые из них, естественно, вызывали наш интерес, и мы развивали их в группе.
Ничье имя не было привязано к идее. Это казалось революционным в академической среде, где обычно имена тщательно закреплялись за каждой мыслью и часто фиксировались посредством продуманных цитат. Флипчарт отражал интеллект группы. Это было упражнение в коллективном решении проблем, а не просто индивидуальная работа над концепцией, к которой я привык.
При входе в Факультетский клуб участники оставляли свои пальто в гардеробе за дверью, прежде чем подняться наверх в отдельную столовую. Я заметил, что в метафорическом смысле мы также негласно просили их оставить за дверью свое эго.
Люди опирались на идеи друг друга, поэтому предложения становились все лучше и лучше по мере активизации использования коллективного разума группы. На других академических семинарах я часто наблюдал, как участники уничтожают идеи друг друга. Здесь же чужие мысли подхватывались. Групповой интеллект превосходил интеллект любого отдельного человека.
В конце концов на флипчарте отчетливо было видно всем, что идеи, которые они внесли, были частью процесса. Никто не мог сказать, что это была целиком их мысль. Я заметил, что некоторых это немного тревожило, но в конечном итоге уcтроило всех. Мы все работали вместе ради общего дела мира.
Помогало и то, что мы встречались за ужином. Атмосфера в столовой сильно отличалась от атмосферы в конференц-зале. Совместная трапеза способствовала установлению связей между незнакомцами, которые зачастую были представителями противоположных сторон конфликта: палестинцами и израильтянами, пакистанцами и индийцами, католиками и протестантами из Северной Ирландии. На их родине встреча друг с другом лицом к лицу могла быть рискованной, но здесь, в деполитизированной университетской среде, вдали от дома, они могли собраться вместе и поговорить.
Там, где это было возможно, мы предлагали участникам с противоположных сторон сесть рядом, а не лицом друг к другу через стол. Такая рассадка способствовала взгляду на вопрос с одной и той же стороны. Проблема, которую мы просили их решить, была записана на флипчарте, так что мы все буквально смотрели на общую проблему. Возможно, в наши дни подобные встречи стали более обычным явлением, но тогда это казалось революцией, особенно в священных залах такого учреждения, как Гарвард. Поток творческих идей электризовал меня.
ОТПРАВЬТЕ ВОЛШЕБНИКОВ
В 1983 г. американский переговорщик по контролю над вооружениями генерал Эдвард Роуни, один из наших гостей на семинаре по «разработке», пригласил нас с Роджером посетить переговоры о сокращении стратегических вооружений (СНВ) между Соединенными Штатами и Советским Союзом в Женеве. Я был рад присутствовать там, поскольку конфликт между ядерными сверхдержавами был экзистенциальной проблемой, которая беспокоила меня еще со школы (и моя школа находилась совсем близко от того места, где проходили переговоры).
После утреннего семинара по переговорам для американских представителей мы с Роджером обедали с ними. У меня появилась возможность спросить:
– Меня интересует один вопрос. В последние годы не было никаких соглашений о контроле над вооружениями. Но до этого их было множество. Почему тогда, а не сейчас? Можете ли вы помочь мне понять?
Только задав вопрос, я понял, что это было немного неделикатно. Участники переговоров переглянулись, ожидая, кто ответит. Заговорил один пожилой мужчина, который до этого молчал:
– Есть несколько причин, по которым мы тогда смогли достичь соглашения. Едва ли не важнейшая из них заключалась в том, что у нас была интересная процедура, которую мы называли «волшебники».
– О, – сказал я с любопытством, – что это были за волшебники?
– Волшебниками были двое американцев и двое русских, которые обладали четырьмя характеристиками: они свободно говорили на английском и русском языках, поэтому могли легко общаться. Они очень хорошо разбирались в вопросе. Они стояли на ступеньку ниже послов. И, следовательно, они были одноразовыми.
Сказав слово «одноразовый», он слегка улыбнулся.
– Всякий раз, когда переговоры заходили в тупик, эти четверо тихонько собирались – иногда на пароме посреди Женевского озера, иногда в ресторане. И просто разговаривали, свободно и неформально.
Они задавали много гипотетических вопросов «что, если»: что, если мы будем считать боеголовки таким образом? Что, если мы будем считать их по-другому?
И самое смешное, что от волшебников мы получали больше хороших идей по выходу из тупиковых ситуаций, чем из любого другого источника. Волшебники не получали признания, и в этом весь смысл.
Некоторые из его коллег подтверждающе кивнули. Я подумал, не был ли и сам говорящим волшебником.
– Это потрясающе, – сказал я. – Но что вы подразумеваете под словами «они были одноразовыми»?
– Если бы их разговоры зашли слишком далеко, их всегда можно было отправить обратно в Вашингтон или Москву и сказать, что этих разговоров никогда не было. Можно было отрицать само их наличие.
Это стало для меня уроком. Я часто замечал, что творческие идеи и потенциальные прорывы редко возникают на официальных переговорах, где стороны сдержанны и осторожны. Чаще всего они происходят между людьми, которые знают друг друга и доверяют друг другу лично. Такие прорывы происходят во время кофе-брейков, за обедом, в коридорах или в уединенных местах, вроде парома на озере.
Творческим идеям легче проявиться, когда люди вышли на балкон, когда у них есть возможность сделать паузу, увеличить масштаб того, что им действительно нужно, и уменьшить масштаб, чтобы увидеть общую картину. Они возникают, когда люди способны внимательно слушать друг друга. Предварительные шаги создают условия для творчества. Последовательность имеет значение.
Волшебники служили «скрытым каналом», неофициальным средством связи между двумя сторонами. Они находились за кулисами и вдали от всеобщего внимания – незаметные и отрицаемые. Это благоприятные условия для изучения творческих идей, которые могут помочь выйти из тупика в сложных конфликтах.
Как показали переговоры по контролю над вооружениями, творческим идеям легче бурлить на рабочем уровне организации, среди людей, не имеющих формальных полномочий по принятию решений. Высшие лидеры обычно слишком ограничены в своих действиях, чтобы проявлять творческий подход. Как только волшебники сформулируют и проверят идеи, они передают предложения своим лидерам, которые смогут их рассмотреть, принять решение и, конечно же, получить признание.
Во время трудных и напряженных переговоров о прекращении апартеида в ЮАР я заметил, как два лидера, Нельсон Мандела и Фредерик Виллем де Клерк, использовали аналогичный процесс. Обнаружив, что вести прямые переговоры друг с другом сложно, они творчески использовали двух молодых депутатов: Сирила Рамафосу, на тот момент лидера профсоюза и члена Африканского национального конгресса (позже он стал президентом ЮАР), и Рольфа Мейера, заместителя министра в правительстве Национальной партии{81}.
Рамафоса и Мейер впервые встретились, когда общий знакомый пригласил их вместе с семьями в свой загородный дом порыбачить. Мейер, новичок в этом деле, тут же зацепился рыболовным крючком за собственный палец. Жена Рамафосы, медсестра, пыталась извлечь его, но безуспешно. Через час, когда Мейер начал терять сознание от боли, Рамафоса принес плоскогубцы.
– Если вы никогда раньше не доверяли человеку из АНК, самое время это сделать, – сказал он Мейеру.
Рамафоса сильно сжал крючок, изменив его форму, и сумел извлечь.
Мейер пробормотал:
– Ну, Сирил, не говорите потом, что я вам не доверял.
Это взаимодействие положило начало личному взаимному доверию и уважению. Вскоре после этого Рамафоса и Мейер получили от своих лидеров разрешение провести негласную встречу, чтобы изучить творческие пути преодоления тупиков в политических переговорах. Когда на улицах вспыхивало насилие, официальные переговоры часто прерывались. Тихие разговоры «волшебников» помогали вернуть переговоры в нужное русло, предотвращая их полный срыв, который мог бы привести к полномасштабной гражданской войне.
Как сказал мне Рольф Мейер несколько лет спустя:
– У нас появилась уверенность в том, что, какой бы сложной
