Анита Элберс - Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений
В Octone Динер внедрил новую систему, вобравшую в себя лучшие методы работы, присущие как независимым, так и крупным музыкальным лейблам. Идея была сформулирована и выглядела довольно просто: основные усилия лейбла направлены всего на нескольких исполнителей в год; вначале, как и большинство независимых студий, Octone будет во многом полагаться на маркетинговую стратегию «с нуля», постепенно создавая вокруг своих музыкантов сообщества их поклонников; когда популярность исполнителя достигнет нужного уровня, чтобы заинтересовать собой более широкую публику, Octone, расширяя дистрибуцию и рекламу, перейдет к более активной фазе маркетинговой стратегии. Ради второй фазы своей стратегии Динер выстроил уникальную модель совместного предприятия. В качестве партнера он выбрал Sony BMG Music Entertainment (с 2008 года – Sony Music Entertainment) – крупнейшую компанию, владеющую многими звукозаписывающими лейблами, доходы которой в то время составляли 1,75 миллиарда долларов, а доля рынка музыкальных записей была второй по размеру после Universal Music Group. Динер убедительно представил свою идею о сотрудничестве Клайву Дэвису и его коллегам в Sony BMG. К Дэвису он обратился потому, что именно этот знаменитый продюсер – открывший миру целое созвездие музыкантов, вспомним хотя бы Уитни Хьюстон и Брюса Спрингстина, – уговаривал в свое время Динера уйти из Columbia Records. В новом тандеме Динер оставил за собой руководство Octone и взял на себя новые обязанности в принадлежавшем Sony BMG лейбле J Records – там он стал старшим вице-президентом, который должен отвечать за работу с исполнителями и маркетинговую стратегию.
По условиям договора о партнерстве Octone брала на себя начальные затраты по поиску и дальнейшему продвижению исполнителей, которые полностью, со всеми их прибылями и убытками, находились «на балансе» лейбла, пока не наберут силу, – и только после этого их «повышали», то есть переводили в совместное пользование. Динер объяснил, каким образом могло происходить «повышение» статуса исполнителя: «Во-первых, если запись музыканта продается на уровне семидесяти пяти тысяч копий, то наш лейбл может сам принять решение “повысить” его и перевести в совместное предприятие – для этого требуется одобрение Sony BMG. Во-вторых, если запись музыканта продается на уровне ста двадцати пяти тысяч копий, то сама Sony BMG может заставить нас “повысить” его. В-третьих, обе стороны могут согласовать, в какой период проекта будет уместно задействовать совместное предприятие».
До «повышения» исполнителя Octone брала на себя обязательства распределять доходы следующим образом: выплачивать авансы; покрывать расходы, связанные с записью альбома; вкладывать деньги в производство тиража, поддержку гастролей, продвижение, рекламу и прочие мероприятия – то есть фактически принимал на себя все затраты. После «повышения» исполнителя всю ответственность за новые расходы брала на себя Sony BMG: дистрибуция, продвижение, меры по организации и стимулированию сбыта. С этого момента прибыль распределяли поровну между двумя партнерами, а все убытки покрывала одна Sony BMG. Причем за Octone оставалось право направлять и творческую деятельность исполнителя, и маркетинговые шаги Sony BMG, но лейбл утрачивал возможность хоть как-то влиять на стратегические действия своего партнера. «Опасность заключалась в том, что при “повышении” музыканта вы теряете всесторонний контроль. Управлять отношениями с партнером-лейблом довольно проблематично», – объяснил Боксенбаум.
В появлении на свет Octone решающую роль сыграли два человека: Лоуренс Финк, СЕО инвестиционной компании BlackRock, и Говард Липсон, в те годы – старший партнер в известной консалтинговой компании The Blackstone Group, занимающейся в том числе и прямыми инвестициями. Динер встретил Липсона и Финка в 1999 году и попросил их проинвестировать создание нового музыкального лейбла. Успешные финансисты с Уолл-стрит и ярые поклонники музыки обратились к группе частных инвесторов и сумели собрать 5 миллионов долларов на начальный оборотный капитал. Финк вспоминал: «По всем разумным причинам мы должны были бы потерять полностью свои деньги. Конъюнктура музыкального рынка в принципе очень сложная, а сейчас вообще происходит радикальная трансформация, и его постоянно перекашивает. Однако Octone показывает, как можно преуспеть наперекор общей тенденции». Липсон дал развернутый комментарий:
У многих независимых лейблов было недостаточно средств, чтобы воплотить свои идеи или добиться успеха. Поэтому им приходилось заключать экономический союз с крупной звукозаписывающей компанией, которая все контролировала, а выгоды для независимого лейбла были ограниченными. У Octone был достаточный капитал, поэтому мы знали, что у нас есть время достичь определенного уровня и добиться своих целей. Мы никак не могли гарантировать Octone успех, но дали ей то, что было нужно для успеха.
Безусловно, достижения небольшого звукозаписывающего лейбла впечатляют, особенно в контексте тех трудностей, которые воздвигает современный рынок на пути новых музыкальных произведений, – ведь большинству независимых лейблов, вкладывающих все свои средства в запись и выпуск пяти-шести альбомов, хорошо если удается вернуть деньги хотя бы с одного. Однако не все у Octone шло гладко. Успех не давался третьему подписанному исполнителю: музыканту из Джорджии – автору песен, певцу и гитаристу Майклу Толчеру. Octone потратила более 750 тысяч долларов на маркетинг первого полноценного альбома Толчера, I Am («Я есть»), но затраты даже не окупились, поскольку было продано всего сто тысяч копий. Команда Динера оказалась перед сложной проблемой с тремя неизвестными. Они тщательно взвесили все три возможных тактических шага. Первый вариант – продолжать в том же духе, то есть поддерживать дебютный альбом еще некоторое время, пытаясь расширить небольшой круг поклонников, которых Толчер завоевал во время последних гастролей по стране в 2006 году. Второй вариант – повысить ставку и поддержать второй альбом. Третий вариант – списать убытки, отказаться от работы с Толчером и сосредоточить внимание на других исполнителях.
Можно ли найти разумное объяснение попыткам Octone воплотить в жизнь гибридную модель двух маркетинговых стратегий – и ограниченного, и массового выпуска? Действительно ли с ее помощью исполнители и продюсеры смогут в современных условиях создавать и выпускать музыкальные произведения, которые завоюют внимание публики? Чтобы разобраться в этих вопросах, для начала следует понять, почему столь большую роль на рынке развлечений играет взаимосвязь таких двух явлений, как размер компании-производителя и выбор ею того или иного принципа маркетинговой стратегии. Чем крупнее компания, тем больший размах рекламной деятельности она может себе позволить, тем легче ей собирать силы и направлять их на продвижение своего продукта, добиваясь его признания у публики. В противном случае, когда размер компании-производителя невелик, все оборачивается иначе. И в том и в другом случае есть свои сильные и слабые стороны – именно они и объяснят нам, что пытаются преодолеть руководители Octone и насколько долговечной может оказаться модель их стратегического маркетинга.
