Джо Кэллоуэй - Незаменимые. Как стать неотъемлемой частью жизни своих потребителей
Следует отметить, что вопрос «А почему бы и нет?» актуален даже в общей философии менеджмента. Мой молодой приятель Джейсон устроился работать официантом в местный ресторан. Когда прошло несколько недель, и я спросил его (до этого Джейсон работал официантом в нескольких других ресторанах) о том, как идут дела на новой работе. И в ответ услышал: «Этот ресторан не похож ни на один из тех, в которых мне приходилось работать раньше. В первый же день мой менеджер усадил меня рядом с собой и сказал, что, прежде чем он расскажет мне о моих обязанностях, он хочет рассказать мне о том, каковы его обязанности. Он объяснил мне, что его работа заключается в первую очередь в том, чтобы моя работа была выполнена на максимально высоком уровне». Я спросил Джейсона, соответствует ли это действительности, и он ответил: «Должен сказать, что да. Такой подход, по сравнению с другими ресторанами, кажется перевернутым с ног на голову. Будто бы менеджеры здесь работают для официантов». Что ж? А мне этот подход кажется совершенно логичным, просто он радикально отличается от традиционного подхода к менеджменту в ресторанном бизнесе.
Если вы, например, рок-музыкант, то почему бы, вместо того чтобы запрещать людям записывать музыку на ваших концертах, не пригласить их делать это сколько им заблагорассудится? Формируйте спрос. Пусть ваши поклонники дадут послушать эти пиратские записи своим друзьям, ведь в результате те начнут покупать ваши диски и билеты на концерты. Именно так поступали самые востребованные в истории рок-музыки группы, гастролировавшие по всему миру.
Если же вы преуспевающий поставщик бланков, формуляров и другой печатной продукции, который стремится продавать свои товары руководителям растущих компаний, почему бы вам не провести кампанию, в ходе которой ваша группа сбыта предложит вашим руководителям помощь в нахождении решения и удовлетворении их потребностей в документации? Так было сделано в RJYang Company, и этот тактический прием полностью изменил общий подход к деятельности компании на рынке сбыта.
Если вы владелец банка, попробуйте не взимать с клиентов плату за пользование счетами, с которых деньги снимаются для оплаты чеков или в банкоматах. Если вы продаете автомобили, предложите клиентам бесплатную замену масла. Если вы консультант, предоставляйте свои услуги клиентам в любое время, вместо того чтобы устанавливать ограничения. «Но… но… но…» Я уже слышу хор этих «но». «Но ведь именно так мы зарабатываем деньги». Разумеется, но почему бы не попробовать с помощью тех товаров и услуг, за которые обычно взимается плата, вовлечь своих потребителей в более прибыльные взаимоотношения, сосредоточив внимание на продаже продуктов с более высокой маржой прибыли? «Но клиенты же будут злоупотреблять своими льготами». Это не так. Каждая компания, деятельность которой я анализировал и которая предлагает уровень услуг, действительно выходящий за рамки просто хорошего обслуживания (например, в Tractor Supply Company любой сотрудник наделен полномочиями предпринимать любые действия ради максимального удовлетворения клиентов), отмечала, что количество клиентов, без оснований пользующихся предоставляемыми им льготами, ничтожно мало. Их даже не стоит принимать в расчет. Зато вы становитесь незаменимыми для потребителей, буквально привязываете их к себе благодаря предложениям, отличающим вас от конкурентов.
Возможности для дерзаний практически неиссякаемы. Постарайтесь переосмыслить вашу деятельность и ваш подход, а затем бросьте вызов основополагающему принципу. Возможно, вы вернетесь к тому, с чего начали. Но, как бы там ни было, у вас появится бесценный опыт осмысления своего бизнеса и, как минимум, вы найдете способ немного усовершенствовать его. Почему бы и нет? И в самом деле, почему бы вам не поискать этот способ?
Новый основополагающий принцип N 2: будьте мастерами своего дела
Смысл второго основополагающего принципа абсолютно противоположен первому. Прежде чем начинать внедрение новаторских идей, я бы порекомендовал вам убедиться, что вы делаете все возможное в рамках своей компетенции. Существует очень много компаний, желающих отличаться от остальных, хотя им следовало бы вначале достичь вершин в своем деле, а только затем искать способ выделиться на фоне других. Идея, лежащая в основе этого принципа, очень проста. Любая дифференциация бесполезна, если вы еще не стали мастером своего дела.
Как вам уже известно, я совладелец ресторана. А в любом ресторане главное – это отличная еда. И это у нас есть благодаря необыкновенному таланту и огромному опыту Майкла Де Грегори, нашего шеф-повара и совладельца ресторана. Этот парень готовит так, как никто другой в ресторанном бизнесе. Его блюда пользуются невероятной популярностью. И это главное преимущество нашего заведения. Кроме еды отличного качества для ресторана важны обслуживание и атмосфера в зале. Об этом заботится еще один совладелец и главный менеджер ресторана Колин Де Грегори. Должен отметить, что в большинстве отзывов о нашем заведении отмечаются его высочайший класс и шик. Наш ресторан действительно отличное место для отдыха.
Мы делаем очень многое, что выходит за рамки типичной ресторанной деятельности, но если бы Майкл не заботился постоянно о самом главном, о смысле нашего бизнеса, т. е. о предоставлении потребителям качественной пищи, мы не избежали бы больших проблем. Как это случилось, например, со многими интернет-компаниями в конце 1990-х гг. Это были действительно классные, новаторские и невероятно креативные компании, но, к сожалению, они тратили слишком много времени на проекты, выходившие за рамки их ключевой компетенции, и перестали ориентироваться на потребителя.
Этот принцип вполне применим и к людям. Приведу такой пример. В течение пяти лет я тесно сотрудничал с одной телекоммуникационной компанией. На обеде во время одного из региональных собраний по вопросам продаж вице-президент компании сидел рядом с невероятно энергичным торговым представителем. Этот молодой человек явно нравился вице-президенту все больше и больше. Я сидел рядом с ними, и на меня парень тоже произвел большое впечатление. Он так увлеченно рассказывал о разнообразных идеях и стратегиях, что вице-президент даже достал блокнот и начал делать в нем пометки.
После обеда вице-президент сказал управляющему данным торговым представительством, что молодой человек произвел на него неизгладимое впечатление. «Этот парень проник в самую суть. Он действительно очень толковый». Управляющий же ответил: «О да, этот молодой человек может произвести впечатление. Но, к сожалению, дальше идей дело не идет. Во всем регионе у него самые низкие показатели по объемам продаж». В Техасе о таких говорят: «В красивой шляпе, но без скота».
