Олеся Корытько - Бизнес с нуля

Малый бизнес из-за небольших размеров может быстро изменить ассортимент продукции или измениться согласно предпочтениям своей группы потребителей, адаптироваться под эти изменения. Поэтому стратегии «Фокус на снижении стоимости» или «Фокус на отличии» подходят для небольшого бизнеса благодаря гибкости и близости к определенной группе клиентов. Со временем, когда бизнес начнет расширяться, возможно, придется заменить одну стратегию другой и перейти с узкого сегмента на широкий.

Упражнение 1. Примеры стратегий

Определите стратегии компаний, которые работают на вашем рынке.

Важно запомнить, что стратегии исключают друг друга. Организация должна выбрать только одну и не пытаться совмещать стратегии. Фирма, которая стремится скомбинировать элементы разных стратегий, рискует застрять посередине. Поэтому предпринимателю следует выбрать только одну стратегию и следовать ей. У потребителей не будет ощущения значимости выгоды, которую предлагает продавец, если стратегии будут объединены или выполнены не должным образом. Клиенты следят за обещаниями продавцов и постоянно сравнивают предлагаемые ими выгоды, стремясь найти более выигрышные условия для себя на рынке. Потребители не любят, когда их обманывают или случайно забывают выполнить заявленные обещания.

К примеру, делая покупки в супермаркете, который заявляет о себе как о магазине с низкими ценами, потребитель не обращает внимания на цены, ожидая выполнения обещания продавцом по всем позициям. После совершения покупки покупатели склонны проверять свои чеки и сравнивать цены с конкурентами. И только в случае выполнения обязательств, данных продавцом, покупатель станет завсегдатаем данного супермаркета. Если же обещание не выполнено или выполнено не полностью, то клиент перейдет к конкурентам и будет избегать нечестных продавцов, рассказывая о своем негативном опыте другим покупателям. Выбирая одну из стратегий для своего бизнеса, вы заявляете потребителям, какую выгоду они всегда будут получать, покупая у вас. Тем самым берете на себя обязательство доставлять эту выгоду на постоянной основе.

Быть посередине – обычный результат организации, не желающей сделать выбор, каким образом она будет конкурировать. Каждая стратегия имеет принципиальную особенность, позволяющую поддерживать конкурентное преимущество. Чтобы внедрить любой из рассмотренных выше типов стратегии, требуются целенаправленные действия, подходящие именно под выбранную стратегию. В связи с чем затруднительно внедрять одновременно две стратегии. Поэтому следует сфокусироваться и выбрать только одну. В противном случае прилагаемые усилия будут бессмысленными, а конкурентное преимущество – неэффективным.

«ДЕЛАТЬ ВСЕ ДЛЯ ВСЕХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ – ЗНАЧИТ БЫТЬ ПОСРЕДСТВЕННЫМ НА РЫНКЕ И ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ТОВАРЫ/УСЛУГИ НИЖЕ СРЕДНЕГО УРОВНЯ, ПОТОМУ ЧТО ЭТО ЗНАЧИТ, ЧТО КОМПАНИЯ НЕ ИМЕЕТ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ВОВСЕ»

Делая все для каждого, компания теряет специализацию и не может создать и предложить ту выгоду, которую ценит та или иная группа потребителей, поэтому, работая без стратегии, компания рискует не запомниться клиентам и с трудом сможет создать базу лояльных (постоянных) покупателей.

Убедитесь, что вы выбрали одну из стратегий, и следуйте ей. Специалисты предупреждают: если вы выбираете несколько стратегий сразу, а затем перестанете следовать им, то ваша компания может застрять посередине без конкурентного преимущества. Покупатели не будут ощущать выгоды для себя и уйдут к конкурентам.

Упражнение 2. Отсутствие бизнес-стратегии

Приведите примеры фирм, которые, на ваш взгляд, не используют бизнес-стратегию в вашей отрасли.

1.

2.

3.

Укажите причины, почему вы так думаете?

_____________________________________

_____________________________________

_____________________________________

3. Гибрид стратегий «Лучшая стоимость и отличие»

Появление новой японской конкуренции в конце XX века поставило под вопрос выбор одного из двух конкурентных преимуществ: издержки или отличие. Японцы, казалось, предложили одновременно отличие с более низкими издержками в нескольких индустриях. Они добились этого в основном благодаря превосходной организации бизнеса, внедряя экономичное производство, управляя бизнес-процессами и фокусируясь на клиентах. Таким образом, японские компании создали гибридную модель.

Источник 3

Как это ни удивительно, но японские компании сумели объединить главные ценности стратегий, разработанных Портером, создав пятую – гибридную стратегию. Такая стратегия требует высокого уровня мастерства в бизнесе, превосходной организации производства и бизнес-процессов и их постоянного совершенствования. Стратегия «Гибрид лучшей стоимости и отличия» основана на постоянном улучшении продукции и сервиса, нацелена на неизменное увеличение ценности (полезности) товаров/услуг для клиентов (источник 1).

Ключевые составляющие гибридной стратегии

• Предложение суперценности за счет удовлетворения ожиданий клиентов по поводу качества товаров/услуг и превосходство ожиданий по цене – она меньше, чем, казалось бы, должна быть.

• Нацеленность на минимизацию затрат за счет масштаба производства (чем больше произведено товара, тем дешевле себестоимость).

• Использование самых современных систем управления, автоматизация, контроль качества бизнес-процессов, применение метода «размещение заказов клиентами (работа под заказ)». Важным элементом данной стратегии является постоянное улучшение качества товаров и услуг.

Гибридная стратегия «Лучшая стоимость и отличие» нацелена на то, чтобы предлагать превосходную ценность клиентам, удовлетворяя их ожидания на ключевые товары и сервисные атрибуты, одновременно превосходя ожидания клиентов по цене. Эта стратегия выходит за рамки справедливого соотношения цены и качества в пользу клиентов. Качество товаров в данной стратегии постоянно улучшается.

Применяя гибридную стратегию, многие японские компании умело производят товары, великолепные по качеству и по более выгодным ценам, чем у конкурентов. Такое сочетание придает потребителям ощущение приобретения выгодной покупки – суперценности. В результате это делает весьма популярной продукцию предприятий, применяющих данный вид стратегии (источник 3).