Олеся Корытько - Бизнес с нуля
Применяя гибридную стратегию, многие японские компании умело производят товары, великолепные по качеству и по более выгодным ценам, чем у конкурентов. Такое сочетание придает потребителям ощущение приобретения выгодной покупки – суперценности. В результате это делает весьма популярной продукцию предприятий, применяющих данный вид стратегии (источник 3).
4. Цепочка создания ценности
Освоим принципы построения цепочки создания ценности, для того чтобы научиться графически представлять то, каким образом выбранный тип стратегии меняет цели каждого звена компании в каждодневной работе.
Деятельность любой компании может быть представлена в виде схемы цепочки создания ценности.
Источник 3
Бизнес-процесс любой компании включает в себя главную и вспомогательную деятельность.
Главная деятельность напрямую направлена на рост продаж. Сюда относятся: входящая логистика, операционная деятельность, дистрибьюция, маркетинг, продажи и послепродажный сервис. Так, практически в любой компании существует входящая логистика, т. е., прежде чем что-то продать, компания должна закупить материалы, оборудование, товары, человеческие ресурсы и т. д. Затем требуется организовать операционную деятельность – упорядочить бизнес-процессы для того, чтобы создавать товары и/или услуги. Цель операционной деятельности – увеличить ценность закупленных материалов, создать товар с новой добавочной стоимостью. Вновь произведенные товары и/или услуги требуется доставить потребителю. Здесь важную роль играет дистрибьюторская сеть. Одновременно требуется привлечь целевой сегмент потребителей, заявить о товаре на рынке и добиться выполнения планов продаж. За эти функции отвечают специалисты компании по маркетингу и продажам. Удерживать клиентов и предлагать поддержку должен послепродажный сервис.
Вспомогательная деятельность призвана обеспечивать всем необходимым главную деятельность для достижения намеченных планов продаж. Сюда могут входить функции управления структурой компании, персоналом, технологиями, снабжением.
Для успешного создания ценности и получения прибыли в бизнесе подразделения, осуществляющие главную и вспомогательную деятельность, должны действовать согласованно, руководствуясь определенной стратегией, например, одной из стратегий Портера:
а) «Лидер в минимизации расходов» (широкий сегмент/низкая цена);
б) «Специалист» (широкий сегмент/отличие);
в + г) «Фокус на низкой цене» и/или «Фокус на отличии» (узкий рынок/низкая цена и/или отличие).
Или «Гибридной стратегией» (оптимизация издержек + отличие).
Ознакомимся более подробно с моделью «Цепочка создания ценности» для того, чтобы понять, каким образом на практике внедряются стратегии.
Цепочка создания ценности – это организационная модель стратегически значимых мероприятий, направленных на создание добавочной стоимости, значимой для клиентов. Концепция изначально была предложена Майклом Портером. Эта модель используется для определения тех стратегически значимых мероприятий, которые связаны с конкурентным преимуществом компании. Ценность – удовлетворение и выгоды клиентов, получаемые от покупки и использования продукции и сервиса. В цепочке создания ценности это выражается в количестве клиентов, желающих платить за продукцию и сервис компании. Измеряется данный фактор общим объемом продаж, являющимся произведением цены на количество проданных единиц продукции. Организация является доходной, если ценность созданных товаров превышает расходы на создание ценности, т. е. генерирует маржу.
Цепочка создания ценности включает две широких категории – главную и вспомогательную деятельность.
Главная деятельность добавляет ценность через преобразование ресурсов в продукцию и сервис посредством следующих стадий:
• входящая логистика: деятельность, связанная с организацией материально-технического обеспечения предприятия;
• операционная деятельность: преобразование входящих ресурсов в готовую продукцию;
• исходящая логистика: поставка готовой продукции клиентам;
• маркетинг и продажи: деятельность, дающая возможность клиентам покупать и получать товары;
• сервис: деятельность, поддерживающая и улучшающая ценность.
Выше на рисунке приведены четыре примера вспомогательной деятельности (возможно также иметь дополнительную или другую вспомогательную деятельность, как, например, контроль качества):
• инфраструктура фирмы: такая деятельность, как планирование, правовые вопросы, финансы и бухгалтерия, которая поддерживает общее руководство главной деятельностью;
• управление человеческими ресурсами: деятельность, обеспечивающая наем и развитие персонала;
• технологическое развитие: такая деятельность, как предоставление экспертизы и технологий, включая исследования и развитие, которые поддерживают производство и процесс доставки;
• снабжение: закупка товаров и услуг для внутреннего использования.
Цепочка создания ценности используется не только как система идентификации стратегических ресурсов, но также для управления этими ресурсами согласно принципам выбранной стратегии.
Концепция «Цепочка создания ценности» может выходить за пределы границ организации, включая те стратегические ресурсы, которые связаны с дистрибьюцией и деятельностью поставщиков. Это может быть проиллюстрировано на диаграмме как серия связанных цепочек создания ценности для относящихся к делу дистрибьюторов и поставщиков.
Ресурсы цепочки создания стоимости и ее деятельность взаимосвязаны и должны рассматриваться как целостная система. Обычно главная и вспомогательная деятельность пересекаются. Таким образом, существует возможность для оптимизации и координирования деятельности, чтобы они работали вместе эффективно для поддержания выбранной стратегии. Связь между стратегическими ресурсами и сопутствующей деятельностью настолько же важна, как отдельные ресурсы и деятельность сами по себе. Изменение управления одним набором ресурсов и деятельностью в любой части организации, вероятнее всего, повлияет на то, что будет происходить в других частях.
Например, неоптимальное снижение издержек в одном месте может привести к увеличению издержек в другом месте, и, как следствие, возрастут общие издержки. Координирование необходимо для связи видов деятельности друг с другом. Например, необходимо скоординировать доставку, сервис и оплату таким образом, чтобы эти функции работали совместно друг с другом, а не по отдельности, – для создания ценности для клиентов. Для хорошего управления взаимоотношениями с клиентами требуется оптимизировать и координировать контроль за этими функциями, которые влияют на каждую часть клиентского опыта. Не следует просто полагаться на отдельные специализированные отделы, выполняющие функции продаж или приема клиентских заказов.
