Время делать бизнес - Елена Васильевна Пономарева

• Что должно стать результатом стратсессии? Что должно появиться на бумаге в виде документов, как должны измениться процессы, какие решения должны быть приняты и др.? Что должно измениться в головах у участников? О чем важно договориться в процессе стратсессии?

• Когда (через какой срок) и по каким критериям будет оцениваться, достигнуты ли результаты стратсессии (что-то может быть получено во время стратсессии, а на что-то потребуется время)?

• Какие есть риски того, что не получится прийти к обозначенным результатам именно в процессе стратсессии?

• Какие еще задачи, не известные участникам, предстоит решить на стратсессии (например, оценка персонала)?

• О чем из того, что говорилось на этапе обсуждения стратсессии, нельзя позже говорить участникам на самой стратсессии?

• Есть ли гипотезы, которые нужно проверить во время стратсессии?

• Есть ли идеи, на которые нужно навести участников во время стратсессии (это делается только по запросу заказчиков стратсессии)?

• Кто в компании ключевые эксперты по теме стратсессии?

• Кто обязательно должен быть среди участников стратсессии? Участие кого желательно, но можно обойтись и без них?

• Требуется (желательно ли) присутствие (участие в стратсессии) внешних экспертов из каких-то сфер, представителей поставщиков, партнеров, клиентов и др.?

• Какие сложности есть внутри компании, которые могут повлиять на эффективность проведения стратсессии (например, конфликты между конкретными сотрудниками или подразделениями)?

• Какое сопротивление может быть у участников во время стратсессии (например, предыдущий негативный опыт участия в стратсессиях)?

• Какие политические моменты, существующие внутри компании, важно знать ведущему стратсессии?

• Кто из участников стратсессии неформальный лидер в компании в целом или в своих подразделениях?

• Какие материалы, которые могут понадобиться на стратсессии, уже есть внутри компании (этот момент уточняется на начальном этапе обсуждения и позже при подготовке программы стратсессии)?

Бывают ситуации, когда цель очень расплывчатая и звучит как «прощупать какую-то проблему» или «найти какое-то решение». Это не повод отказываться от стратсессии — скорее всего, она окажется установочной, на которой команда обсудит ситуацию в целом и направления поиска решений и придет к единому пониманию по основным вопросам. Далее можно будет проводить уже более предметную и конкретную стратсессию. Обычно перерыв между установочной и основной стратсессиями составляет две — четыре недели, чтобы участники не успели остыть, а сгенерированные идеи и гипотезы начали принимать более четкую форму.

Также важно учитывать, что задачи собственника, генерального директора, топ-менеджеров и других членов команды, принимающих участие в стратсессии, могут не совпадать. Например, собственнику нужны проекты развития бизнеса, а у маркетологов давно наболело по поводу взаимодействия с продажами. В этом случае в сценарий нужно зашивать оба блока задач, взаимоувязяв их, иначе стратсессия будет провалена: пытаясь решить задачи собственника, команда неизбежно захочет поговорить о проблемах и найти их решения.

Вопросы, на которые предстоит ответить участникам стратсессии при ее подготовке, если есть потребность в предварительном обсуждении группой или с каждым по отдельности:

• Насколько для компании и конкретно для вас сейчас актуально проведение стратсессии с указанной целью (цель объявляют заказчики стратсессии)?

• Нужно ли скорректировать или уточнить цель, заявленную заказчиками?

• Какие проблемы и задачи компании сможет решить стратсессия, перед которой стоит указанная цель?

• Какие вопросы вы хотели бы обсудить или проработать во время стратсессии (в соответствии с ее целью)?

• Что обязательно нужно сделать/обсудить/отработать во время стратсессии?

• Какой результат стратсессии вы хотели бы получить для компании в целом и лично для себя?

• Какой должна быть стратсессия (что должно быть во время стратсессии), чтобы вы сказали, что время на нее не было потрачено зря?

• Кто обязательно должен быть среди участников стратсессии? Чье участие желательно, но можно обойтись и без них? Кого лучше не приглашать?

• Какие сложности есть внутри компании, которые могут повлиять на эффективность проведения стратсессии (например, конфликты между конкретными сотрудниками или подразделениями)?

• Кто из участников стратсессии и почему может тормозить ее проведение (тот, кто всегда не согласен, у кого эта стратсессия «о наболевшем», поэтому будет много говорить, и т. п.)?

• Где лучше проводить стратсессию — в компании или на нейтральной территории? Почему?

• Был ли у вас опыт участия в стратсессиях? Если был, что вам в них понравилось и не понравилось? Какие пожелания у вас к ведущему стратсессии?

• Что лучше не использовать во время стратсессии, поскольку это не понравится участникам, не будет понято, не вызовет вовлечения и т. п.?

С какими запросами клиенты чаще всего приходят на стратегические сессии:

• определение направлений развития бизнеса (корпоративная стратегия, маркетинговая стратегия, проекты развития бизнеса и др.);

• проработка проектов развития бизнеса (выход на новые продуктовые рынки или клиентские сегменты, покупка конкурентов или поставщиков, запуск онлайн-канала продаж и др.);

• разработка или пересмотр (актуализация) стратегии, миссии, видения и ценностей бизнеса под влиянием внешних изменений;

• разработка антикризисной стратегии (преодоление внутреннего кризиса или сохранение устойчивости во время внешнего кризиса);

• поиск идей для новых продуктов, проектов и внутренних стартапов;

• поиск решений для проблемных зон и усиления позиций компании (улучшение взаимодействия подразделений, переключение потребителей с конкурентов и др.);

• выявление конкурентных преимуществ компании и ее отстройка от конкурентов;

• пересмотр существующей бизнес-модели и внесение в нее корректировок (актуализация) для лучшего соответствия новым внешним условиям;

• переход от хаотичного маркетинга к системному (выстраивание системы маркетинга и взаимодействие отдела маркетинга с другими подразделениями);

• формирование или укрепление команды топов и ключевых сотрудников компании, принимающей и разделяющей цели, ценности и приоритеты развития компании;

• формирование единого стратегического информационного поля, усиление мотивации и увеличение вовлеченности команды (особенно при стремительном росте компании и увеличении численности управленческой команды).

Конечно, задачи стратсессий могут касаться стратегических аспектов не только маркетинга и продаж, но и других сфер — технологий, HR, IT и др. Однако в рамках этой книги мы будем говорить про области, связанные с генерированием входящего клиентского и денежного потока в компанию, а это маркетинг и продажи. Именно они находятся на переднем крае с точки зрения необходимости отвечать на внешние изменения, продолжая зарабатывать для компании деньги. В связи с этим им нужна помощь в поиске ответов на вопросы:

• как нужно пересмотреть ассортимент (например, при уходе поставщиков, разрыве цепочек поставок и снижении доходов потребителей);

• в какие другие каналы коммуникаций нужно выходить (например, при блокировке соцсетей);

• в какие новые каналы продаж нужно выходить (например, на маркетплейсы);

• как удержать существующих клиентов, когда рынок «едет» вниз по цене (поиск потребителями более дешевых альтернатив);

• как воспользоваться замешательством конкурентов на фоне происходящих во внешней среде изменений и «отжать» себе часть рынка;

• какой мы