Время делать бизнес - Елена Васильевна Пономарева
• на какие группы потребителей сделать ставку в текущем году и на ближайшие три года с учетом серьезных изменений в их поведении и др.
Помимо целей и задач важно прописать, что именно станет результатом стратсессии. Примеры результатов:
• формулировка стратегии развития бизнеса;
• определение основных шагов по реализации стратегии;
• формирование плана действий на текущий (в начале года) или будущий (в конце года) год;
• список идей для новых продуктов и проектов;
• список проектов развития бизнеса;
• антикризисный план;
• решения о выходе на новые рынки или группы клиентов;
• список продуктов, проектов и направлений, в которых компания сможет работать с более высокой маржинальностью;
• ответные шаги компании на изменения во внешней среде (на внешнюю неопределенность, на изменения правил конкурентной борьбы, на изменения в поведении потребителей, на уход поставщиков и др.).
Определяя цели, задачи и ожидаемые результаты, важно помнить, что стратсессия — это не просто разговор и командообразование, даже если это ключевые цели. Она всегда должна заканчиваться ответами на вопросы «что?», «кто?», «когда?», «зачем?» и «как?». А это уже не разговоры, а конкретные планы действий по итогам стратсессии и закрепление ответственности. Необязательно назначать конкретные ФИО и указывать конкретные сроки — это можно сделать позже, но общую канву нужно обозначить.
Шаг 2. Провести экспресс-аудит маркетинга и продаж
Аудит в этом случае — отправная точка для входа в стратсессию (состояние бизнеса «как есть»). По его итогам уточняются цель, задачи и ожидаемые результаты стратегической сессии.
Это желательная, но не обязательная часть подготовки стратсессии. Иногда важно не потерять время и сначала провести стратсессию, а затем уже, с учетом ее итогов, зайти в проведение аудита, по результатам которого провести при необходимости еще одну стратсессию.
Для проведения аудита мы используем чек-листы № 1, 2 и 3, их достаточно для получения общей картины о положении компании на рынке и состоянии маркетинга, продаж и стратегического развития в компании. Эти же чек-листы могут стать начальным этапом самой стратсессии — они позволяют оценить точку А, с которой начнется движение компании к стратегическим целям.
Во время аудита я всегда рекомендую также договориться о базовой терминологии, чтобы затем говорить с командой на одном языке. Как я уже писала, в разных компаниях одно и то же может называться по-разному. Чтобы участникам стратсессии было понятно и комфортно, а модератор не выглядел белой вороной, лучше сделать словарь основных принятых в компании терминов, а также разобраться с основным отраслевым (профессиональным) сленгом (например, «слить склады» или «порезать косты»). Если какие-то дополнительные термины появляются во время мероприятия, это повод попросить команду расшифровать их и проверить, все ли в команде одинаково их понимают.
Шаг 3. Сделать обзор рынка, на котором работает компания
В идеале выявить ключевые рыночные российские и зарубежные тренды, определить драйверы и ограничители развития рынка, оценить уровень конкуренции и проанализировать основных игроков, выявить best practice и изучить целевую аудиторию (желательно провести опрос или глубинные интервью). Если компания не может или не успевает это сделать сама, можно обратиться к услугам исследовательских компаний. Например, наша «Лаборатория трендов» практически для всех стратсессий готовит обзоры трендов и проводит глубинные интервью с потребителями.
До стратсессии участникам для предварительного изучения могут предоставляться подробные отчеты. Для работы во время стратсессии готовятся краткие выжимки с ключевой информацией и используется максимум визуализации (графики, диаграммы, таблицы, схемы, инфографика и др.).
Но это опять же желательный, но не обязательный этап. Можно сначала провести стратсессию, а затем проверить намеченные решения и действия на предмет их реализации с учетом текущей и прогнозируемой ситуации во внешней среде. Кроме того, если хотя бы часть участников стратсессии достаточно давно работает на рынке и в компании, во время стратсессии может быть достаточно их экспертных оценок.
При необходимости также собирается и представляется в виде отчетов и графиков внутренняя аналитика, которая может быть важна в рамках обсуждения задач, поставленных на стратсессию.
Предоставление участникам стратсессии аналитики и результатов исследований — это:
• единая точка входа в стратсессию или в какой-то конкретный ее этап — все участники получают единую информацию, с учетом которой можно строить обсуждение;
• хороший способ стимулирования поиска новых идей и решений — у участников появляется то, от чего можно оттолкнуться («обо что подумать», как говорят коучи), а также они получают возможность расширить рамки сложившегося у них представления о рынке, потребителях и др. (возможно, они о чем-то не знают, не задумывались или не обращали ранее внимания);
• для неуверенных в себе участников — возможность легче войти в обсуждение: так как их мнения и экспертные оценки уже кто-то подтвердил во время исследования, поэтому их можно смело объявлять и аргументировать;
• существенная экономия времени — команда не будет во время стратсессии искать информацию у себя в ноутбуках или телефонах.
Шаг 4. Прописать сценарий (программу) стратсессии
На этом этапе подбираются наиболее подходящие под цели и задачи методики и форматы работы. Каждый следующий вопрос и каждое следующее задание должны учитывать результаты предыдущей работы, в результате чего должен сложиться пазл стратсессии.
У стратсессий как у инструмента поиска решений среди представителей бизнеса не всегда хорошая репутация. Довольно многие обожглись на мероприятиях формата «давайте поиграем» или не приводящих ни к каким результатам. Именно от ведущего зависит успех стратсессии, и неважно, будет это фасилитация (проводит ведущий, не являющийся экспертом в какой-то сфере/отрасли и в маркетинге и стратегическом развитии бизнеса) или консультационно-экспертный формат (во время стратсессии ведущий выступает одновременно экспертом и может как консультант помогать искать ответы на вопросы). Качественно снять максимум задач, сделать детальный сценарий (программу), использовать не только «банальные» инструменты, которые известны вдоль и поперек, и сделать упор на деловые задачи, а не на «игрушки» — это must have для получения качественного результата.
При этом тайминг стратсессий почти всегда плывет — не всегда все идет по плану, часть задач может выполняться быстрее, часть медленнее. А иногда нужно просто пойти за командой, понимая, что она подходит к решению с другой стороны. Это необходимо изначально учитывать, понимая, как будет перестраиваться сценарий, какие задачи приоритетны, а какими можно пожертвовать, пройдя их по касательной. Кстати, это одно из отличий стратсессий от тренингов: те хоть и могут «поехать» по таймингу, но вернуть участников в движение по программе гораздо проще.
Продолжительность стратсессии зависит от количества решаемых задач. У нас были и четырехчасовые установочные стратсессии, и трехдневные. Как показывает практика, оптимально — два дня работы, позволяющие
