Время делать бизнес - Елена Васильевна Пономарева

По итогам проведенного SWOT-анализа формулируются или корректируются стратегия развития компании, стратегические цели и стратегический план, маркетинговая стратегия и маркетинговый план.

Определение общей стратегии компании

К сожалению, у российского бизнеса нет четкого понимания того, что такое стратегия. Когда мы спрашиваем владельцев бизнеса или топ-менеджеров, что такое стратегия, кто-то отвечает, что это направление развития, кто-то — что это долгосрочная цель, другие — что это многостраничный документ, подробно описывающий план достижения долгосрочных целей. В последнем случае речь идет скорее о стратегическом плане.

Большинство бизнесов в стране работают в операционном режиме, разработку стратегии часто рассматривают как помеху (см. главу 1, где мы говорили об основных ошибках бизнеса). Конечно, есть продвинутый бизнес, который сначала определяет стратегию, потом под нее делает планы, но часто стратегию считают баловством, напрасной тратой времени и бесполезным документом, устаревающим раньше, чем его дописывают.

Стратегия — это прежде всего правила игры и правила принятия решений. Дальше на ее основе разрабатываются функциональные стратегии и планы, определяющие, как и где продавать, как управлять ассортиментом, какие регионы развивать и т. д.

Даже в самые сложные времена стратегию прописывать можно и нужно, поскольку она определяет общее направление движения. Ее можно иногда в прямом смысле слова написать на салфетке (и именно так мы несколько раз и поступали совместно с собственниками бизнесов). Стратегия — это одна, максимум полторы страницы. Написать ее недолго — много времени может занять подготовительный этап, и сделать ее можно самостоятельно, если в компании есть человек с сильными стратегическими компетенциями. А вот чтобы создать стратегический план, потребуется действительно много времени.

Стратегия развития (корпоративная стратегия) должна отвечать на четыре вопроса.

• Куда идет компания? кем хочет стать?

• В каких географических и товарных границах будет движение?

• За счет чего это будет достигнуто?

• За какое время это будет достигнуто?

При определении стратегии можно опираться на большое количество разных методик и инструментов (матрица McKinsey, матрица BCG, матрица конкурентных стратегий Портера и др.), рекомендую начинать с матрицы Ансоффа (рис. 7), которая позволяет определить направление (или одновременно несколько направлений) развития компании в системе «продукт — рынок».

Рис. 7. Матрица Ансоффа

«Существующие продукты — существующие рынки»

Выбирается, когда перед компанией стоит цель укрепить положение на рынке или SWOT-анализ показал, что это оптимальная стратегия с точки внутреннего состояния компании и условий внешней среды. Наиболее часто встречающаяся стратегия для компаний, старающихся сохранить свои рыночные позиции. Наименее рисковая стратегия, однако компания вынуждена постоянно противостоять конкурентам. Основная цель — увеличение объемов продаж или прибыли.

«Новые продукты — существующие рынки»

Выбирается, когда компания ориентирована на регулярное обновление и расширение ассортимента в рамках той же целевой аудитории, тех же каналов и географии продаж. Как правило, в основе лежат трендвотчинг и регулярные исследования потребителей.

«Существующие продукты — новые рынки»

Выбирается, когда компания хочет выйти за пределы привычных географических границ (например, открыть филиал), расширить свою целевую аудиторию (например, предложить продукцию для ухода за детьми женщинам, как когда-то сделала Johnson & Johnson) или выйти на новые товарные рынки с предложением своей продукции (например, сделать коллаборацию кофейни с цветочным магазином).

«Новые продукты — новые рынки» (диверсификация)

Самая рисковая стратегия, выбирается, когда компания ищет направления для снижения рисков работы на привычном рынке, когда нужно «перекинуть» бизнес (активы) на другой, более устойчивый рынок или когда есть желание и возможности параллельно развиваться на двух или нескольких рынках.

Формулирование маркетинговой стратегии

В подчинении к стратегии развития (корпоративной стратегии) формулируется, а затем формализуется в виде документа маркетинговая стратегия.

1. Стратегия развития и стратегические цели компании (на выбранный период, формулировки из соответствующего документа).

2. Маркетинговые цели и задачи компании (на выбранный период, в подчинении к п. 1).

3. Анализ маркетинга и продаж за предыдущий период (как правило, за три — пять лет):

• анализ продаж (коммерческая отчетность в разных разрезах);

• анализ маркетинга (анализ выполнения предыдущей стратегии и плана);

• выводы по итогам анализа.

4. Анализ внешних условий деятельности компании (в целом и по сегментам/направлениям, если это необходимо):

• анализ отрасли (рынка) за предыдущие три — пять лет;

• тренды и прогнозы развития отрасли (рынка) на выбранный период;

• анализ конкурентов и конкурентной позиции компании;

• анализ потребителей, изменения моделей их поведения и потребительских трендов на выбранный период;

• выводы по итогам анализа (драйверы и ограничители со стороны внешней среды, наложение выводов на выводы из главы 11 + PESTEL + SWOT-анализ).

5. Маркетинговая стратегия на выбранный период в подчинении к п. 2 + внутри каждого раздела в разбивке по брендам и товарным категориям:

• формулировка маркетинговой стратегии и приоритеты на выбранный период;

• позиционирование и конкурентные преимущества компании и брендов;

• ассортиментная стратегия и ассортиментный план (план развития ассортимента);

• сбытовая стратегия и план развития сбытовой сети (каналы продаж и регионы + выход на новые сегменты потребителей, если это планируется);

• стратегия и план развития собственной розницы (если есть);

• ценовое позиционирование компании и брендов;

• коммуникационная стратегия и коммуникационный план (коммуникационные сообщения, инфоповоды, каналы коммуникаций и др.);

• план запуска новых проектов/направлений/производств (если есть).

6. Маркетинговый план и маркетинговый бюджет, направленные на реализацию маркетинговой стратегии.

7. Оценка эффективности реализации маркетинговой стратегии.

8. Анализ рисков.

9. Контрольные мероприятия.

Подводя итоги, хочу вас предостеречь. Стратегия в российском бизнесе очень часто пишется просто для того, чтобы ее написать. И неважно, как компания ее разработала — заказала у консалтинговой компании, у фрилансера или написала ее сама. Это не имеет значения. Стратегия работает только в том случае, если она понимается и разделяется всеми участниками, принимающими участие в разработке, и доводится до каждого сотрудника компании с объяснением, почему стратегия именно такая.

Глава 14. Стратегические сессии

В сложившейся внешней ситуации стратегические сессии становятся все востребованнее. На мой взгляд, нет более быстрого способа поиска важных для бизнеса решений, в котором задействованы все заинтересованные в этих решениях лица. Вернее, есть, но только там, где команда может сама прийти к единым решениям за несколько совещаний, но это скорее исключение, чем правило.

Сам термин «стратегическая сессия» — модный и для российского рынка относительно новый, по этой причине нередко стратегическими сессиями называют то, что таковыми не является. И наоборот — различные мероприятия, где ищутся стратегические решения, часто называются тренингами, воркшопами или мозговыми штурмами. Сюда же можно добавить форсайт- и фасилитационные сессии. Объективно говоря, некоторые понятия действительно близки, и четко объяснить разницу между ними иногда не могут