Ценные сотрудники - Лиз Уайзман
Краткое содержание главы 7: повышайте свое воздействие
В этой главе говорится о том, что сотрудники и менеджеры могут сделать для развития практик, изложенных в главах со второй по шестую. Поскольку изменить убеждения и модифицировать поведение нелегко и тем более непросто изменить восприятие окружающих, в ней выделены два способа немного упростить этот процесс.
1. Освойте основополагающие убеждения и поведение. Вместо того чтобы пытаться внедрить массу приемов сразу, сосредоточьтесь на двух базовых умениях, которыми владеют ценные сотрудники.
• Базовый навык — 1: умение смотреть чужими глазами. Он подразумевает восприятие ситуаций и проблем с точки зрения другого человека и помогает сформировать целый ряд привычек ценных сотрудников, а также избежать ловушек, в которые попадаются обычные сотрудники. Вы можете изменить свою точку зрения, посмотрев на вопрос шире или под другим углом.
• Базовый навык — 2: умение менять призму. Это один из корней установки ценного сотрудника: в двусмысленных и неопределенных ситуациях надо видеть возможности, а не угрозы.
2. Соберите доказательства в пользу нового подхода. Вместо того чтобы пытаться добиться перемен одной силой воли, подкрепляйте прогресс доказательствами улучшений. Потом соберите их и поделитесь с другими, чтобы ваш вклад заметили и осознали.
• Экспериментируйте и собирайте доказательства. Считайте практики в этой книге гипотезами, которые надо проверить для себя. Ставьте эксперименты и собирайте данные, чтобы подтверждать результаты.
• Показывайте и обосновывайте свой вклад. Чтобы работу, которую вы делаете за кулисами, не пропустили, можно познакомить с ней людей.
• Составляйте досье о вашем развитии. Если вы хотите, чтобы коллеги обратили внимание на ваш профессиональный рост, объясните, чего им ожидать. Скажите, что вы собираетесь делать: благодаря этому они откроют мысленную папку, в которую будут собирать признаки изменения вашего поведения.
Глава 8. Стройте влиятельную команду
Один человек не меняет организацию, но культура и хорошие люди — меняют.
Фрэнсис ХЕССЕЛЬБАЙН
«Команда мечты». Так называли олимпийскую баскетбольную сборную США 1992 года, собравшую многих величайших звезд: Майкл Джордан, Мэджик Джонсон, Ларри Берд, Чарльз Баркли, Карл Мэлоун, Джон Стоктон… Этот список можно продолжать. Разумеется, команды мечты были и в других видах спорта: бразильская сборная по футболу, выигравшая чемпионат мира 1970 года; олимпийская сборная СССР 1980 года по хоккею, прозванная «Красной машиной»; национальная сборная США по футболу среди женщин, выигравшая чемпионат мира в 2019 году. Но команды мечты есть не только в спорте. Во всех областях и во всей истории встречаются места с повышенной концентрацией блестящих талантов, работающих под влиянием сильных лидеров. Достаточно вспомнить деятелей итальянского Возрождения или семейство Кюри, получившее пять Нобелевских премий.
Команды мечты бывают и на работе: это, например, группа разработчиков, создавшая марсоходы НАСА (о них говорится в четвертой главе книги), или гости Saturday Night Live (субботнее вечернее ТВ-шоу), которых привлек мощный дуэт Тины Фей и Эми Полер. Если вы сами работали в такой команде или имели честь ее возглавлять, вам повезло. Но лучшие лидеры не просто случайно сталкиваются со звездами — они знают, как построить команду мечты даже в сложных обстоятельствах.
К закрытию баскетбольного сезона 2013/14 года команда «Филадельфия Севенти Сиксерс» поставила антирекорд, выиграв всего 19 из 82 игр и заняв вторую строчку снизу в годовом рейтинге НБА. За пределами площадки дела шли не лучше. В лиге из тридцати команд они заняли безнадежное последнее место по привлечению спонсоров. Продажи сезонных абонементов были на удручающем уровне: 3400 человек на арене, где более 20 000 мест. Организация нуждалась в большом повороте, и, чтобы это произошло, на пост генерального директора пригласили Скотта О’Нила (может быть, вы помните его по второй главе). За четыре года он провел мощные преобразования, и к концу сезона 2017/18 года «Филадельфия Севенти Сиксерс» выиграла уже 52 игры и заняла пятое место в лиге. Более того, по результативности продаж она с последнего места поднялась на первое, возглавив лигу по привлечению спонсорских средств, посещаемости, удовлетворенности и удержанию клиентов.
Сердцем этих изменений было развитие самой баскетбольной команды, но Скотт понимал, что работу бэк-офиса тоже требуется значительно улучшить. Он привлек в качестве вице-президента по продажам билетов и услугам Джейка Рейнолдса и дал ему необычайно трудную задачу — понять, как продавать билеты, если команда проигрывает в три раза чаще, чем выигрывает. Именно благодаря Джейку продажи достигли пика, но самое невероятное, что большинство улучшений произошли еще до того, как команда начала побеждать[156]. Как им удалось этого добиться?
Джейк принадлежал к тому типу лидеров, которые действуют страстно. Такие руководители вдохновляются людьми, любят в них вкладываться и помогать им, наблюдать за их развитием. Скотт считает его лучшим лидером, которого он когда-либо встречал. Джейк понимал, что происходящее на баскетбольной площадке не зависит от менеджмента, зато можно контролировать другие факторы, например людей, процессы и культуру. Он поставил на то, что сочетание всего этого даст победный продукт. Если он и его управленцы «пригласят правильных людей, поставят их в правильные позиции, обеспечат правильную подготовку и развитие и создадут им веселую, конкурентную, очень энергичную атмосферу, это обеспечит успех»[157].
При Джейке продавать стало интересно даже в моменты, когда команда проигрывала. «Продать можно две вещи: либо ты продаешь чемпионство, либо ты продаешь надежду», — говаривал он[158]. Они продавали надежду и делали это с удовольствием. На встречах сотрудников отдела продаж перед играми были гироскутеры, генераторы дыма, лотереи — все, чтобы вселить победный дух. Ощущение было скорее как на матче НБА, а не на корпоративном совещании — и этот подход находил отклик у сотрудников, почти исключительно талантливых миллениалов. Повседневная атмосфера тоже была полна взаимной поддержки. Офис переполнял громкий смех — им даже пришлось вместо аплодисментов щелкать, чтобы не мешать работать соседним отделам. В статье для Sports Illustrated цитируют слова Джейка: «Мы идем по тонкой грани между весельем и излишним весельем»[159]. Он сделал продажи вопреки обстоятельствам радостным делом, и продажи билетов стали расти, даже когда команда терпела поражение.
Если команда не выигрывает, отделы продаж обычно сокращают. Вместо этого «Филадельфия Севенти Сиксерс» вдавила в пол педаль газа: число сотрудников выросло с 28 до 115 человек — это был самый большой отдел продаж в НБА[160]. Джейк тщательно подбирал талантливых людей с правильной установкой, которые могли конкурировать, были любознательны и обучаемы. Он называл это «три C»: competitive, curious, coachable. Он решил, что, если привлечет тех, кто хочет побеждать, доводить работу до конца, слушать и учиться,
