Ценные сотрудники - Лиз Уайзман
Насколько легко люди принимают убеждения и поведение ценного сотрудника, по мнению коучей высших руководителей
Если менеджер и организация понимают, какие установки сложнее всего изменить, это позволяет синхронизировать и оптимизировать привлечение талантов и программы развития. Идеи, которые мы получили от коучей, работающих с высшими руководителями, говорят о том, что компаниям нужно брать тех кандидатов, которые самостоятельны, учитывают интересы коллектива, устойчивы в условиях неопределенности и с которыми весело работается даже в стрессовые периоды.
Если сделать эти черты исходной ставкой, усилия, вложенные в подготовку и коучинг, могут дать лидеру реальный выигрыш. Такой целенаправленный подход к развитию талантов помогает менеджерам пробиться через распространенный барьер, мешающий им активно тренировать персонал. Специалисты по развитию талантов часто полагают, что менеджеры не занимаются этим из-за нехватки умения или времени. Часто, однако, руководители предпринимают попытки, но не видят улучшений и сдаются. Если вы хотите, чтобы ваши менеджеры были активными коучами, помогите им направить их усилия туда, где они увидят отдачу от вложенных в тренировку ресурсов.
Внимание к поведению во время собеседования помогает выявить кандидатов, уже работающих с установкой ценного сотрудника. В этой популярной методике акцент сделан на подходе кандидата к конкретным ситуациям в прошлом. Предполагается, что это лучший предиктор будущего поведения. Вопросы на таком собеседовании обычно заостренные, конкретные и нацелены на прощупывание кандидата и получение проверяемых, четких свидетельств того, как кандидат ранее решал проблемы.
Используйте этот тип собеседования, чтобы определить, как кандидат обычно реагирует на одну из пяти ситуаций, наиболее четко отличающих ценных сотрудников (см. ниже). DDI, компания по консультированию в области лидерства, разработала популярный формат, согласно которому человек, проводящий собеседование, побуждает кандидатов описывать ситуацию, задачу, действие и результат. Этот формат называется STAR (Situation, Task, Action, Result). Я предлагаю слегка модифицировать его до SOAR — заменить «задачу» (Task) на «перспективу» (Outlook). Использовать можно, например, вопросы и критерии из таблицы ниже. Они покажут, как кандидат справлялся с запутанными проблемами, а также направлял ли он все усилия на наиболее полезные действия или просто делал свою работу.
Собеседование по методу SOAR
Посмотрите, как кандидаты справлялись с одним из пяти повседневных вызовов
Бен Путтерман, которого я упоминала во введении, теперь стал вице-президентом по обучению и развитию в компании Rivian, производителе электромобилей для активного отдыха. Недавно ему нужно было всего за два месяца нанять десять новых сотрудников, и он применил на собеседованиях оценку поведения. Компания быстро развивается и привлекает венчурный капитал, поэтому Бен искал тех, кто умеет работать гибко в условиях быстрых изменений и неопределенности, неизбежной в бизнесе такого рода. Он решил выяснить, как кандидаты справляются с запутанными проблемами и неясными ролями (две из пяти повседневных сложностей, которые позволяют отличить ценных сотрудников от специалистов, склонных к установке обычного сотрудника). После первых шести собеседований он отметил: «Не могу сказать, что уже умею выявлять ценных сотрудников, но это очень помогло мне определять, кого не стоит брать на работу». В ходе собеседований он увидел у кандидатов не только совершенно разные подходы, но и различия в языке тела. «Люди, которые, видимо, прекрасно справляются с неопределенностью, подавались вперед и улыбались, когда я спрашивал их о решении запутанной проблемы, — поясняет он. — Те кандидаты, которым такие сложности мешали или вызывали страх, обычно отклонялись назад и взмахивали руками». Проведя этот тест, он сделал следующий вывод: «Мне нужны люди, которые смогут превратить неопределенность в шанс, поэтому просто бесценно знать, какие нужно искать установки и паттерны поведения».
Профессиональный совет лидеров
Ценные сотрудники не будут работать с посредственными руководителями, поэтому лучшая стратегия привлечения блестящих талантов — стать лидером, который получает от людей максимум.
Развитие ценных сотрудников
Иногда путем привлечения людей с установкой ценного сотрудника удается «подтасовать карты» в свою пользу. Особенно это касается организаций, которые активно занимаются рекрутингом новых талантов (это, например, стремительно растущие стартапы, предприятия с высокой текучкой кадров и спортивные команды вузов). Однако у корпоративных менеджеров редко бывает роскошь вручную с самого начала отобрать сотрудников и сформировать команду мечты. Чаще приходится добиваться этой цели, доводя до блеска уже имеющийся коллектив, непослушную межфункциональную группу или случайных летних стажеров, которых «подарил» кто-то вышестоящий. В таком случае именно лидер обязан развивать таланты, которые у него есть в наличии.
Здесь роль лидера больше похожа на роль мудрого родителя, а не искателя талантов. Как родитель не выбирает детей, так и вы не выбираете себе команду. Конечно, я с удовольствием воспитывала бы гениев из клуба Mensa с олимпийским потенциалом и внешностью фотомоделей, но в моих детях, как и в их родителях, есть всего понемногу. Умный родитель не будет пытаться подогнать свое потомство под какой-то недостижимый идеал, а скорее поможет развивать сильные стороны и обходить слабые.
Может быть, вы не вполне влияете на состав своей команды, однако, работая с имеющимися талантами, вы можете построить коллектив, который сумеет победить, действуя и мысля по принципам ценных сотрудников. Схемы игры в конце глав подскажут программу обучения — те привычки, которые менеджер может использовать во время тренировки. Однако схем для развития недостаточно: нужно создать условия, в которых правильные установки и виды поведения смогут развиваться. Как мы видели в случае Джейка Рейнолдса и его баскетбольного клуба, если вы хотите получить людей с позитивным отношением, создайте позитивную среду.
Безопасные условия для развития
Лучшие лидеры культивируют комфортную атмосферу. Они убирают страх и дают безопасность, приглашая людей мыслить наилучшим образом, и одновременно создают насыщенную среду, которая наполняет энергией и требует прилагать наилучшие усилия. Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской школы бизнеса, писала в книге «Работа без страха»: «Если лидер хочет раскрыть талант человека или коллектива, он обязан культивировать психологически безопасный климат, в котором сотрудники чувствуют свободу предлагать идеи, делиться информацией и сообщать об ошибках»[163].
Тем не менее безопасная среда сама по себе не ведет к высокой результативности. «Лидерам нужно не только обеспечивать психологическую безопасность, — продолжает Эдмондсон. — Они обязаны задавать высокие стандарты, вдохновлять и помогать людям их достигать»[164]. Лучшие руководители формируют напряжение, необходимое для высоких результатов: например, задают большие ожидания, откровенно делятся отзывами, следят, чтобы сотрудники вели себя ответственно. Иными словами, они создают прекрасное место работы и ожидают отличной отдачи.
Что будет, если лидер выполнит всего одно из этих условий? Если он начнет требовать от сотрудников большего, не построив сперва фундамент безопасности,
