Ценные сотрудники - Лиз Уайзман
Пять ценных привычек руководителя
Создание безопасной среды с разумным напряжением — той, в которой люди не боятся экспериментировать и терпеть неудачи и должны давать лучший результат, — одна из фундаментальных задач менеджеров, коучей и наставников. Она существенна и для создания команды, способной бороться с неоднозначностью и неприятностями. Всем пяти ситуациям, в которых больше всего проявляют себя ценные сотрудники, свойственно напряжение, то есть лидер должен сначала обеспечить безопасность и только потом приступить к тренировкам путем нарастающих вызовов.
Следующие пять лидерских привычек стимулируют в команде правильное поведение. Первые две создают атмосферу безопасности, три оставшиеся способствуют развитию.
1. Определяйте ЧСВ. Если вы хотите, чтобы члены вашей команды не ограничивались искусственными рамками должностных обязанностей и делали нужную работу, помогайте им увидеть самое главное в данный момент. Поделиться стратегическими императивами и задачами на год — неплохое начало, но мы все знаем, что эти цели обычно меняются вместе с обстановкой. Чтобы помочь команде понять, на чем сосредоточиться, можно сформулировать ЧСВ и держать его в центре и на виду.
В частности, когда я работала вице-президентом Oracle University, объем программ, которые мы вели, был так велик, что поддерживать четкие приоритеты было сложно. Когда нам требовалось переключить энергию на несколько новых инициатив, мы не созывали совещание руководства и не рассылали сотрудникам документы. Вместо этого я повесила на двери своего кабинета три самые важные задачи. Список оказался очень короткий и простой, наверное не больше десяти слов. Он был написан маркером на белой доске, без рамок и изысканного оформления, но все знали, что именно это сейчас самое главное и именно здесь можно принести максимальную пользу. Для того чтобы сообщить людям о приоритетах, не нужны сложные презентации и дорогостоящие кампании: достаточно просто рассказать, что для вас сейчас важнее всего. В камне список высекать не нужно: просто делайте его очевидным и актуальным, чтобы организация успевала адаптироваться и поспевать за переменами.
2. Переопределяйте лидерство. Инновации все больше становятся командным видом спорта, требующим разных точек зрения и коллективных умственных усилий. Команды при этом обычно эфемерные: они образуются, выполняют задачу и быстро распадаются. Это больше похоже на спонтанную игру в мяч на улице, а не на спортивную лигу. Члены команды должны уметь включаться и отступать с одинаковой легкостью. При этой быстрой, текучей модели лидерства менее уверенным сотрудникам (и тем, кого не интересует управленческая карьера), скорее всего, потребуется помощь. Чтобы побудить тех, кто не стремится к руководству, возглавлять процесс и уступать, создайте отходные пути. Покажите, что руководящая роль может быть не постоянной, а временной задачей, ограниченной одним проектом или даже отдельным совещанием.
В то время как некоторые сотрудники нуждаются в поощрении и поддержке, чтобы вести за собой, других нужно учить уступать и помогать. Менеджер (или старший руководитель) может привить таким людям более текучий стиль лидерства, показывая здоровое подчинение личным примером. Продемонстрируйте, как вы сами сотрудничаете со смежной организацией или участвуете в проекте, который возглавляет человек, стоящий ниже вас в иерархии. Команда должна увидеть, что вы умеете одинаково страстно работать и как последователь, и как лидер и что успешная работа в качестве исполнителя — не тупик, а элемент развития руководителя.
3. Просите не бросать работу на полпути. Если вы хотите, чтобы ваши люди доводили начатое до конца, иногда приходится настаивать, чтобы они не переходили к следующей задаче, не окончив предыдущую. Посмотрите на важный урок, который получил Дэн Роуз, председатель Coatue Ventures, работая у Диего Пьячентини из Amazon. Он сам рассказал об этом случае в «Твиттере»[165].
В 2004 году Дэн решил воспользоваться шансом вступить в новую команду Amazon, которая занималась проектом Kindle. Это была новая захватывающая задача, а сам он чувствовал, что готов к переменам. Последние два года он возглавлял в этой компании магазин мобильных телефонов. Ему удалось спасти свое небольшое предприятие от закрытия и превратить его в самый быстрорастущий сегмент Amazon, но со временем и рост замедлился, и в спину начали дышать конкуренты. Предложение поработать над Kindle поступило именно в этот момент, и Дэн его принял. «Это был не просто шанс запустить новый бизнес, — писал он, — а возможность отойти от текущей задачи и предоставить другим разбираться с этим бардаком».
За неделю до планового начала работы Дэна вызвал к себе Диего Пьячентини, глава по глобальным розничным продажам. «Он сообщил мне, что новыми возможностями не награждают тех, кто плохо справляется с текущими делами, — рассказывает Дэн, — и что он разрешит мне вступить в команду Kindle только после того, как я верну бизнес в нормальное русло и найду себе преемника, который будет сильнее меня».
Конечно, это было неприятное известие. «Я не только оказался на неопределенный срок в подвешенном состоянии, но и четко понял, что не справляюсь с имеющейся ролью», — писал Дэн. Следующие шесть месяцев у него ушли на то, чтобы исправить положение. Лишь когда он вернул темпы роста и подобрал достойного преемника, Диего позволил ему вступить в команду Kindle.
«За год до этого я был на вершине мира… — вспоминает Дэн. — Все мне говорили, что я восходящая звезда. Но потом все осложнилось, и я попытался улизнуть в другой отдел. Однако отличные компании и сильные лидеры следят за ответственностью… Иногда хочется сбежать к чему-нибудь новому. Противьтесь этому искушению. Оставайтесь, пока не сделаете дело; гордитесь исправлением того, что испортили; не прячьтесь от проблем, ведите себя как хозяин».
Когда мы подталкиваем людей ответственно доводить работу до конца, мы даем мощный сигнал, что их работа важна и что мы верим, что у них хватит сил остаться в игре, даже когда будет нелегко.
4. Критикуйте работу, а не человека. Чтобы достичь максимальной результативности, людям в целом нужны два типа информации. Первая — это четкое направление: какова цель и почему эта цель важна (иными словами, ЧСВ). Вторая — это отзывы о результативности. Попадаю ли я в цель? Правильно ли я действую? Большинство менеджеров воспринимают обратную связь как оценочное суждение о чьей-то работе, заявление о способностях человека. Очень часто это представление заставляет их держать мнение при себе: в конце концов, мало кто любит сообщать плохие новости. Однако менеджеры иногда избегают и ободряющих отзывов. Почему? Дело в том, что большинству
