Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"
тех пор, пока вы не обратите их в конкретные задачи с определенными
результатами. Стратегический план должен появиться у каждого подраз-
деления компании.
Но и это еще не все. Стратегический план подразделения — это зона
ответственности руководителя данного подразделения. И ему еще пред-
стоит разбить его на совсем мелкие, атомарные задачи для конкретных
исполнителей, сотрудников среднего и нижнего звеньев.
У каждой дирекции должен быть план, четко отвечающий на воп-
рос: что она должна сделать со своей стороны для того, чтобы способс-
твовать реализации общей стратегии?
• Если вы делаете ставку на низкие издержки, то у каждой дирекции
должен родиться план по снижению издержек. Производство может
закупить новое, более автоматизированное и эффективное обору-
дование. Склад может установить WMS — Warehouse Management System, систему управления складом, которая позволит повысить
скорость операций и снизить затраты. Бухгалтерия может включить
себе в задачи модернизацию учетной системы со снижением числа
сотрудников. А служба главного инженера может реализовать проект
по энергоэффективности, снизив затраты на электроснабжение.
• Если ваша сила — в продукте, то у ваших маркетологов должны по-
явиться четкие планы по созданию и выводу на рынок продуктов, со сроками и ответственными. А производство должно быть готово
к выпуску таких продуктов, своевременно осваивая новые техноло-
гии и модернизируя производство.
•
Если вы планируете выйти в регионы, то маркетологи должны иметь
план по исследованию рынков, а служба персонала — план по набо-
ру и обучению персонала в регионах, строительная служба должна
понимать, где и когда им строить склады, а закупки — куда и когда
завозить товары.
186 Глава
13
• Если вы выбрали в качестве ключевого фактора успеха сервис, главные стратегически задачи возникнут у службы персонала. Им
придется не только искать квалифицированных сотрудников, но и
создавать мощную программу по их обучению. А если ваши сотруд-
ники работают не в офисе (а, например, у клиента), вам придется
создать сильную службу контроля и проверки. И это тоже должно
быть чьей-то стратегической задачей.
Стратегические задачи должны быть увязаны между собой — по
сути, по срокам и по деньгам.
Увязка по сути
Если вы хотите опередить конкурентов по качеству продукта, вряд
ли стоит ставить отделу закупок задачу снижения себестоимости ком-
плектующих. Если вы планируете бурное региональное развитие, фи-
нансисты не смогут снизить долю заемного капитала — развитие требует
инвестиций. Если ваш конек — сервис, неправильно экономить на со-
трудниках.
Стратегические задачи отдельных подразделений и бизнес-единиц
не должны противоречить друг другу. Вся компания, как единый орга-
низм, должна работать на общую цель. Слишком часто руководители, с
одной стороны, ставят задачи по развитию, с другой — требуют эконо-
мии. Но в большинстве случаев развитие и экономия — взаимоисклю-
чающие цели.
Увязка по срокам
Если маркетологи планируют запуск нового продукта в I квартале
следующего года, производство должно успеть подготовить новые стан-
ки, освоить новые технологии, обучить людей. Если при этом компа-
нии понадобятся новые сотрудники, служба персонала должна успеть
их найти. Закупщики должны запланировать своевременные поставки
сырья и комплектующих. Финансисты должны спланировать инвести-
ции и все дополнительные затраты на запуск продукции и, при необ-
ходимости, привлечь дополнительное финансирование. Менеджеры по
продажам должны заблаговременно пройти обучение и к моменту запус-
ка продукта уже иметь на руках прайс-листы и готовые коммерческие
предложения.
Все участники решения стратегической задачи должны иметь четкое
и, главное, одинаковое представление о сроках ее решения. Они долж-
ны своевременно запланировать и выделить ресурсы для осуществления
своей части работ по ее решению.
Декомпозиция задач
187
Увязка по деньгам
Любое развитие подразумевает под собой инвестиции. Запуск но-
вых продуктов, открытие новых складов и торговых точек, набор допол-
нительного персонала — все это требует денег. Ваши финансисты долж-
ны быть обязательными участниками планирования, поскольку именно
им предстоит ответить на вопрос: а откуда компания возьмет деньги на
решение поставленных задач? Сможет ли она профинансировать стра-
тегическое развитие из собственных средств, или придется прибегнуть к
заемным? Согласуются ли планы по развитию с дивидендной политикой
компании?
Огромное количество прорывных стратегических планов разби-
лось о недостаток финансирования. Затраты были недооценены, про-
дажи — переоценены. Как следствие, предприятию в какой-то момент
не хватило средств на закупку комплектующих или оборудования или на
рекламную кампанию.
Итак, после того как сформулированы ГСЦ и соответствующее ей
стратегическое видение, каждый отдел и подразделение компании со-
ставляют собственные планы по достижению поставленных целей. Пла-
ны увязываются между собой по сути, срокам и финансам, и генераль-
ный директор за всем этим пристально следит. Когда все планы сверста-
ны, можно перейти от разработки стратегии к ее осуществлению.
www.sapcons.ru
Глава 14
Заключение
Стратегия — это единственный способ заставить большую или даже
среднюю компанию работать на общую цель. Стратегический план это
долгий маршрут к рыночному преимуществу и успеху. Задача стратеги-
ческого планирования — направить всех по этому маршруту.
В жизни, когда группа выходит на туристический маршрут, он де-
тально продумывается заранее. Руководитель группы знает все будущие
точки привалов, планирует заранее вопросы питания и ночлега, распре-
деляет задачи. У каждого на маршруте своя роль. Кто-то обеспечивает
продовольствие, кто-то несет палатки, кто-то разводит костер, а кто-то
отвечает за курс. И если в планирование вкралась ошибка (неправиль-
но проложен курс, не учтены дополнительные трудности, недостаточно
ресурсов — продовольствия, спичек и т. д.), группа может не дойти до
конечной цели.
Точно так же движется и бизнес-предприятие. Руководитель отвеча-
ет за маршрут (он вовсе не обязательно прокладывает его сам, но именно
он отвечает за то, чтобы он был проложен), распределяет роли и задачи, устанавливает ориентиры и обеспечивает слаженную работу команды.
Но если цель нечеткая, если задачи распределены неправильно, если ресурсов недостаточно — успех невозможен.
Кто разрабатывает стратегию?
Отвечает за разработку стратегии генеральный директор компании.
Он, разумеется, не делает это в одиночку. Только в бизнес-литературе
компании оказываются обязаны своим успехом одному лишь лидеру.
На деле за любой блестящей стратегией стоит сильная команда, которую
лидер сумел сплотить вокруг себя, сфокусировав усилия и внимание ее
членов на общей задаче. Одному человеку просто не под силу создать де-
тальный стратегический план. Максимум на что он способен — угадать
благодаря бизнес-интуиции и чутью верный стратегический вектор. Но
мало почувствовать, что будущее за неким новым продуктом. Этот про-
дукт еще должен появиться на полках магазинов, причем вовремя.
Поэтому к разработке стратегии обычно привлекается группа, в со-
став которой входят топ-менеджеры и ведущие специалисты. На некото-
рых этапах к работе привлекаются и руководители среднего звена. С од-
