Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"
следующие вопросы:
• Какой продукт вы планируете продавать?
• Каковы требования к его качеству? Цене? Уровню сервиса?
• В каких каналах сбыта вы хотите его продавать? В каких регионах?
• Кто будет вашим ключевым клиентом? На какие качества продукта
он в первую очередь будет обращать внимание?
www.sapcons.ru
178 Глава
11
• За счет чего вы хотите наращивать обороты?
• Что станет вашем ключевым конкурентным преимуществом?
Вдумчивая проработка этих вопросов и других, отраженных в пре-
дыдущих главах, позволит вам выработать ясное видение того, какой
должна стать ваша компания через 3-5 лет с точки зрения отношений с
клиентом. И тогда вам станет очевидно, какой стратегии вам нужно при-
держиваться в производстве, закупках, логистике, отношениях с персо-
налом, финансах и рекламе. Вам нужно будет придерживаться такой
стратегии, которая позволит обеспечить достижение главной цели.
Подробнее об этом в следующих главах.
Глава 12
Построение стратегии
Как мы уже говорили в начале, эта книга — не пошаговая инструк-
ция по разработке стратегии. Ее цель — научить читателей мыслить
стратегически, задавать правильные стратегические вопросы, находить
на них ответы и принимать на их основе правильные решения.
Однако совсем проигнорировать сам процесс разработки стратегии
мы не можем. Поэтому мы осветим его здесь кратко.
Отчасти мы поступаем так потому, что большинство компаний, не-
смотря на обилие прекрасных пошаговых учебников по стратегии, все
равно не справляется самостоятельно с ее разработкой. В этом случае им
требуется помощь консультантов — таких, как мы. Мы можем как на-
учить сотрудников методикам разработки стратегии, так и помочь прой-
ти этот процесс в первый раз.
Давайте рассмотрим логику стратегических рассуждений на примере.
Предположим, вы — генеральный директор среднего российского
предприятия. Ваша задача — разработать и защитить перед собственни-
ком стратегию на 3 года.
Собственник сформулировал (или вы сделали это вместе) ГСЦ, главную стратегическую цель, в следующей форме — за 3 года увеличить
стоимость компании в 2 раза. При этом вы согласовали формулу расчета
стоимости компании, что необходимо, если акции компании не обраща-
ются на бирже. Существует множество методик оценки стоимости биз-
неса, и вам важно договориться о той, которую вы будете использовать.
Из этой формулы вы можете выделить ключевые финансовые пока-
затели, которых вам предстоит достичь через 3 года, — выручка, валовая
прибыль, чистая прибыль, стоимость активов и так далее. Ваша задача —
сформулировать стратегию, то есть план по их достижению.
Следующий этап — оценка макросреды и прогнозирование ее изме-
нений на ближайшее будущее. Вы должны четко сформулировать, какие
именно изменения макросреды могут оказать влияние на ваш бизнес, ваш рынок или вашу компанию, а также выяснить, будут ли эти измене-
ния позитивными или негативными. Примеры:
•
Как может отразиться на нашем рынке (отрасли) вступление России
в ВТО? Как изменятся таможенные пошлины? Какие новые игроки
могут прийти на наш рынок? С чем они сюда придут?
180 Глава
12
• Как может отразиться на нашем бизнесе существенное изменение в
ту или иную сторону мировых цен на нефть и газ?
• Какие законодательные инициативы, важные для нашего бизнеса, приняты или могут быть приняты в ближайшее время российскими
властями?
• Скажутся ли все эти изменения одинаково на всех участниках рын-
ка, или мы можем извлечь из этого выгоду только для себя?
• Какие возможности и угрозы таят в себе изменения макросреды?
После оценки макросреды необходимо оценить микросреду и спро-
гнозировать ее возможные изменения. Под микросредой обычно понима-
ют индустрию, отрасль, рынок. Вы должны обдумать, какие изменения в
вашем ближайшем окружении могут произойти, как это скажется на ва-
шем бизнесе и какие возможности вы можете из этого извлечь. Примеры:
• В каком направлении будут развиваться в ближайшее время наши
конкуренты? На что они сделают ставку, и как мы это можем ис-
пользовать для себя?
• Как будут развиваться наши поставщики? Какие новые технологии
они планируют внедрить в ближайшее время, и чем нам это грозит?
Какой сбытовой политики они будут придерживаться?
• Как изменятся запросы наших клиентов? Эта группа вопросов —
вотчина маркетологов, и, несомненно, самая важная группа. Если
мы правильно спрогнозируем все, но не угадаем изменения спроса, грош цена нашей стратегии.
• Какие новые конкуренты у нас могут появиться? Откуда они при-
дут — из стана поставщиков? Клиентов? Дистрибуторов? Из-за ру-
бежа?
Затем, после оценки микросреды, вы начинаете пристально изучать
свою компанию — ее сильные и слабые стороны. Некоторые примеры
стратегических вопросов о компании:
• В чем мы сильнее своих конкурентов? Какими ключевыми преиму-
ществами мы располагаем?
• Какими навыками нам нужно овладеть, какие компетенции нарас-
тить в ближайшие три года, чтобы лучше соответствовать спрогно-
зированным нами изменениям внешних условий? Чтобы точнее от-
вечать изменившимся требованиям наших клиентов?
•
Какие наши преимущества, ресурсы, навыки, знания, ноу-хау могут
обеспечить нам значительный отрыв от конкурентов в ближайшие
три года?
• В чем слабые стороны нашей компании? Каких компетенций и на-
выков нам не хватает, чтобы получить стратегическое преимущество?
Построение стратегии
181
Хотел бы особо подчеркнуть, что рассмотрения на стратегической
сессии заслуживают только те сильные или слабые стороны, которые
могут помочь или, наоборот, мешают завоевать долгосрочное стратеги-
ческое преимущество. Очень часто во время разработки стратегии руково-
дители слишком глубоко погружаются в недостатки компании (которых
у любого предприятия хватает), в итоге вместо стратегии на свет рожда-
ется огромный план по устранению мелких проблем вроде ошибок в бу-
хучете. Разумеется, с любыми недостатками стоит бороться, но начинать
надо с тех, которые мешают завоевать рынок и обойти конкурентов.
Питер Друкер писал, что успех в бизнесе приносит не устранение
проблем и недостатков, а использование благоприятных возможностей.
Все известные нам успешные компании успешны не потому, что лучше
других наводили порядок в документах или учете, а потому, что создава-
ли продукты, которые были востребованы их клиентами, выпускали их
требуемого качества и по ожидаемой цене.
Приведу печальный пример из российской практики. Однажды
аудиторы розничной сети обнаружили, что уровень внутреннего воров-
ства (когда воруют не покупатели, а сотрудники компании) достиг 1% от
выручки. Это очень обеспокоило собственника, который провозгласил
борьбу с воровством главной стратегической целью. Планы по борьбе с
хищениями появились у каждого топ-менеджера, их бонусы и премии
были привязаны к снижению процента таких потерь.
Через некоторое время число краж действительно снизилось. Но, увлекшись борьбой с мошенниками, сотрудники сети потеряли фокус
на продукте. Магазины сети стремительно устаревали морально, ассор-
тимент перестал соответствовать ожиданиям покупателей, консультан-
ты в розничных точках уже не обслуживали покупателей должным об-
разом. Как следствие, сеть была продана (по цене недвижимости) более
