Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"

Святослав Бирюлин

МЫСЛИТЬ

СТРАТЕГИЧЕСКИ

Как разработать стратегию бизнеса

и сделать стратегическое мышление

частью повседневной жизни компании

Sapiens Consulting Publishing

2013

Бирюлин Святослав. Мыслить стратегически. Как разработать стра-

тегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной

жизни компании. — СПб.: Sapiens Consulting Publishing, 2013. — 220 с.

© С. Бирюлин., 2013

© Sapiens Consulting Publishing

Оглавление

От автора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Глава 1. Стратегия — это ответы на несколько правильно заданных

вопросов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Глава 2. Стратегия есть почти у каждого предприятия. Но это

ничего не значит . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.1. Стратегия — это то, что мы часто делаем в жизни . . . . . . . . . 21

2.2. Общие черты стратегий в жизни и бизнесе . . . . . . . . . . . . . . . 23

Глава 3. Миссия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Глава 4. Стратегическая цель . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Глава 5. Стратегическое видение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Глава 6. Ценности предприятия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Глава 7. Ограниченность ресурсов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Глава 8. Стратегия — это маркетинг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Глава 9. Правильно заданные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

9.1. Что продавать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

9.1.1. Товары-субституты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

9.1.2. Что не продавать . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

9.1.3. Чем не заниматься . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

9.2. Кому продавать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

9.3. По каким ценам продавать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

9.4. Где продавать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

9.5. Через какие каналы сбыта продавать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

9.6. Как продвигать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

9.7. Кто мои конкуренты? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

9.8. Чем отличаться от конкурентов? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

Глава 10. Три базовых стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Глава 11. Подчиненные стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Глава 12. Построение стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

Глава 13. Декомпозиция задач . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

Глава 14. Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

Приложение. Блоги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

От автора

Уважаемые читатели!

Весь мир, и Россия вслед за ним, вступает в затяжную полосу ре-

цессии. Это не кризис (кстати, это слово пора уже выкинуть из лексико-

на). Это не падение, это — долгосрочное отсутствие роста спроса. И это

надолго, как минимум лет на пять. Как мы видим, даже высокая цена

на нефть не помогает российской экономике — «черное золото» стоит

более 100 долларов, а ВВП страны не растет.

Российский бизнес слишком долго жил в условиях органического

роста рынков и оказался не готов к такому повороту. Еще 2–3 года назад

предприниматели ждали «выхода из кризиса», то есть возвращения к си-

туации роста спроса на 15–20%. Теперь становится очевидно, что этого

не произойдет, а у многих российских компаний нет ответа на вопрос, что им теперь делать.

Ответ и прост, и сложен одновременно. Простота его в том, что он

описан во множестве учебников — нужно повышать скорость и качес-

тво разработки и реализации стратегии, наращивать маркетинговые

«мускулы» и всю жизнь компании переводить на жесткие плановые

рельсы. Сложность в том, что в реальной российской жизни очень мало

кто делал это на самом деле, а книг о стратегии, написанных реальными

местными управленцами, почти и вовсе нет. Американский опыт пло-

хо пересаживается на нашу почву, а российские менеджеры очень редко

пишут книги.

Эта книга — исключение. Прежде чем взяться за перо, я много лет

проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не

только работал (и работаю) генеральным директором крупных россий-

ских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отде-

лочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров госу-

дарственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привыч-

ка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сдела-

ли эту книгу возможной.

6 От

автора

В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от

других прочитанных книг. Это — не учебник, это — записки практика, приглашение к дискуссии. Я делюсь с читателями своим опытом и буду

только рад, если они, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, на-

бредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял

в московских пробках.

Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. В наши

дни стратегия — это не два-три дня стратегической сессии, это не пух-

лый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом

мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управлен-

ческой жизни. И если вам это удастся — поверьте, успех неминуем. Даже

в условиях стагнации.

Удачи в бизнесе!

Святослав Бирюлин

Введение

Еще несколько лет назад позиции компании Nokia на рынке мо-

бильных телефонов казались совершенно незыблемыми — это была по

всем статьям компания номер один. Однако сейчас компания судорож-

но ищет выход из глубокого кризиса, в котором оказалась, упустив мо-

мент для создания востребованных рынком смартфонов с сенсорным

экраном. Сейчас Nokia пытается вытянуть свой бизнес за счет альянса с

Microsoft (чья операционная система для мобильных телефонов Windows Mobile тоже еще лет 5 назад была безоговорочным лидером, а сейчас на

ее долю приходятся лишь проценты рынка) и ищет счастья в бедных

странах, выпуская дешевые смартфоны.

При этом первым обыграл Nokia на рынке смартфонов не давний