Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"
Заключение 189
ной стороны, это очень полезно, поскольку сотрудники, участвовавшие
в разработке стратегии, затем охотнее ее воплощают. Им не кажется, что
стратегия — это лишь спущенная сверху директива. С другой, чем боль-
ше участников вовлечено в дискуссию, тем труднее выработать общий и
конкретный результат.
Сколько живет стратегия?
В наши дни стратегии устаревают очень быстро. То, что кажется
прорывным и передовым сегодня, уже завтра может оказаться морально
устаревшим. В то время, когда пишутся эти строки, мир активно обсуж-
дает горячую новость — компания Microsoft купила компанию Nokia, причем за совершенно символическую по масштабам финской компа-
нии сумму. Продана компания, которая еще 7 лет назад, в 2006 году, была
несомненным лидером всего мирового рынка мобильных телефонов. Та
же стратегия, которая в 80-х и 90-х привела финского гиганта на верши-
ну мира мобильной связи, в 2000-х едва не привела к ее банкротству.
На некоторых рынках, таких как Интернет или мобильные прило-
жения, стратегии устаревают еще быстрее. Порой успешная стратегия
бизнеса может быть разрушена буквально за несколько месяцев — на-
пример, в случае выхода на рынок принципиально нового игрока. Но
чаще всего на стратегию влияют меняющиеся предпочтения покупа-
телей.
Например, еще в середине 2000-х магазины бытовой техники состя-
зались между собой в умении снизить цены. Многие помнят рекламные
войны между «Эльдорадо» и «Техносилой». После кризиса 2008 года, когда даже состоятельные люди научились экономить, настала золотая
пора для продуктовых дискаунтеров, и в частности сети «Дикси». Но в
последние несколько лет «Дикси» преобразился. Изменилось все — вне-
шний вид, внутренняя отделка, ассортимент. Изменилась сама концеп-
ция, «Дикси» больше не позиционирует себя как дискаунтера, стараясь
стать удобным и недорогим магазином у дома.
Петербургская DIY-сеть «Метрика» в кризис тоже была вынуждена
сменить стратегию, уйдя из крупных городов, где ей было трудно кон-
курировать с транснациональными компаниями, в небольшие населен-
ные пункты. Руководство сети посчитало, что лучше быть самой круп-
ной рыбой в маленьком пруду, чем лишь одной из рыбешек в большом
водоеме.
Еще лет 20 назад руководителям компаний вроде Cadillac или Bentley и в страшном сне не приснилось бы, что их компании могут выпускать
внедорожники, обе фирмы специализировались исключительно на рос-
www.sapcons.ru
190 Глава
14
кошных седанах. Тем не менее им пришлось начать их выпускать, ибо
это соответствовало новым требованиям рынка.
Продукция российской компании «Проплекс» задумывалась в на-
чале 2000-х как более дешевый аналог немецких оконных профилей. Но
сейчас, в условиях стагнации и даже падения оконного рынка, компа-
ния прикладывает значительные усилия, чтобы удержать высокую цену
и, соответственно, высокую маржинальную прибыль.
В наши дни корректировать стратегию бизнеса приходится ежегод-
но. Это не означает, что каждый год вам придется радикально менять
выбранный курс, переключаясь, к примеру, с лидерства по издержкам
на фокусирование. Чаще всего речь идет о точечной настройке страте-
гии, ее адаптации под изменившиеся рыночные обстоятельства.
Но приблизительно раз в пять лет вам, скорее всего, придется менять
ваш рыночный вектор. За пять лет на любом рынке накапливается слиш-
ком много изменений, чтобы какой-то игрок мог уверенно смотреть в бу-
дущее, придерживаясь старой стратегии. Мощным катализатором таких
изменений выступает охлаждение экономики. В условиях сжимающегося
спроса компаниям приходится становиться изобретательнее, активнее, креативнее, они постоянно ищут новые дороги к потребителю.
Как реализовать стратегию?
Проблеме реализации стратегии посвящены целые книги. В них
рассматриваются похожие бизнес-кейсы — компания разработала пре-
красную стратегию, но в итоге обанкротилась, поскольку отклонилась
от нее в ходе реализации.
Основная причина — непоследовательность. Руководство компа-
нии разрабатывает стратегию, но уже на следующий день после подпи-
сания отклоняется от нее.
Одна компания, которую я консультировал, хотела инвестировать
значительные средства в новое оборудование или обучение сотрудни-
ков, но владельцу внезапно стало жалко денег. Проекты были отложены, а потом и вовсе отменены, и поставленные перед бизнесом рыночные
задачи решены не были.
Другое предприятие твердо решило придерживаться стратегии «вы-
соких цен за высокую ценность», однако, как только оно столкнулось
с невыполнением плана продаж в течение 2-х месяцев подряд, руковод-
ство дрогнуло и стало раздавать скидки. Ценовая политика перестала
соответствовать содержанию рекламных материалов, упаковке, презен-
тациям менеджеров. Ряд сервисов пришлось сократить или удешевить за
счет качества, чтобы окупить снижение отпускных цен. Рыночное пози-
Заключение 191
ционирование компании размылось, она стала лишь одной из широкого
ряда себе подобных, и ее показатели начали падать вместе с показателя-
ми рынка в целом.
Стратегия должна быть цельной, исчерпывающей, взвешенной и
продуманной. Но если вы твердо выбрали курс и уверены, что он при-
ведет вас к успеху — придерживайтесь его. Каждое серьезное решение
должно проверяться на соответствие стратегии. Если оно противоречит
стратегическому курсу — значит, это неверное решение. Как уже гово-
рилось в этой книге, стратегия подобна конституции страны. Никакой
закон, принятый в государстве, не может противоречить его конститу-
ции. Никакое решение, принятое в компании, не должно противоречить
ее стратегии.
Приняли решение экономить? Экономьте на всем, даже на мелочах.
На бензине, на своем кабинете и водителе, на сырье и комплектующих, на сервисе и качестве складских площадей.
Придерживаетесь стратегии высоких цен? Держите ценовую план-
ку, стиснув зубы. Доказывайте покупателю, что ваш товар стоит своей
цены. Обучайте продавцов и дилеров. Miele никогда не выпустит деше-
вую стиральную машину, а Ferrari — малолитражку.
Сфокусировались на определенном сегменте рынка? Не разбрасы-
вайтесь, держитесь выбранного сегмента до тех пор, пока не убедитесь, что выжали из него все, что можно. А потом переписывайте стратегию.
Не хватает времени на стратегию?
Самый страшный грех, в который может впасть топ-менеджер — это
грех уклонения от стратегической работы под предлогом «текучки». Ты-
сячи менеджеров по всей стране жалуются, что им не хватает времени на
стратегию, поскольку они загружены повседневными задачами. Если и
ваши менеджеры жалуются на это, возможно, вам стоит их уволить. Если
вы сами чувствуете что-то подобное, вас есть над чем поразмыслить.
В менеджменте есть правило — если какую-то работу можно пору-
чить подчиненному, так и нужно поступить. Если встречу может органи-
зовать секретарь, то пусть он и организовывает. Если составить предло-
жение для клиента может менеджер, пусть он и составляет. Руководитель
должен делать только ту работу, которую никто, кроме него, выполнить
не сможет. В противном случае компания получает труд исполнителя по
цене рабочего времени начальника.
Стратегия — важнейшая часть бизнеса, которую ни в коем случае
нельзя перепоручить подчиненным. Стратегию разрабатывает руководс-
тво компании, поскольку только оно обладает необходимыми для этого
www.sapcons.ru
