Менеджмент во время шторма - Максим Валерьевич Батырев
Нам как руководителям нужно обязательно держать в голове несколько планов действий, заранее прописывать возможные алгоритмы развития событий и реагирования компании или подразделения, которыми мы руководим, на эти события.
Это называется сценарным планированием.
Сценарий С. Разработать план действий: что будет, если компания попадет в жесточайший шторм. Падение выручки на 50% и больше.
Сценарий В. Разработать план действий: что будет, если компания попадет в тяжелый кризис. Падение выручки на 15–50%.
Сценарий А. Разработать план действий: что будет, если компания остается «при своих». Падение выручки не критическое, на 5–15%.
Взять ключевых людей и вместе с ними нарисовать план действий и критерии, по которым мы определим, когда и как будем действовать.
И самое главное в этом всем — фамилии ключевых людей. Они должны обязательно видеть, что даже в катастрофической ситуации их фамилии находятся в «неприкасаемом списке», даже в тяжелых обстоятельствах вы не готовы с ними расставаться. На мой взгляд, это одна из главных задач сценарного планирования, как бы странно это ни казалось. Мне нужно, чтобы мое ядро, мои ключевые люди просто успокоились и начали мне помогать, перестали метаться и принимать хаотичные решения, прекратили, полагаясь на свое субъективное мнение, распространять вокруг себя страх и понимали, что план у нас есть даже на тот случай, когда все очень плохо. И их судьбе даже в этом случае ничего не угрожает.
Вторая важнейшая задача — определение так называемых маркеров, по которым мы увидим, в какой ситуации сейчас оказалась организация. Маркеры есть внешние и внутренние; и вам, по сути, самим надо определить, за чем конкретно нужно следить, чтобы при изменении динамики незамедлительно приступать к действиям от варианта A к варианту В, например.
Какими могут быть внутренние маркеры?
• Динамика выручки / маржи / прибыли вашего бизнеса.
• Динамика обращений к вам новых Клиентов.
• Динамика обращений к вам постоянных Клиентов.
• Динамика среднего чека Клиента.
• Динамика дебиторской задолженности.
Какими могут быть внешние маркеры?
• Динамика роста инфляции.
• Доступ к кредитам в банках, так как многие ведут свой бизнес на кредитные средства.
• Изменение динамики показателей смежных отраслей (например, если люди прекращают ходить на концерты, то на рынке бизнес-образования будет происходить та же история).
• Динамика предпринимательской активности (сколько новых компаний открывается / закрывается в месяц).
• Динамика оттока иностранных инвестиций из страны.
• Динамика сбора налогов в отчетах ФНС.
И так далее.
Важно смотреть именно на прогресс или регресс по этим показателям. Если сегодня у вас неожиданно был всплеск входящих звонков, это не значит, что динамика в целом положительная. Возможно, какой-то блогер отметил вас в своей публикации и поэтому краткосрочно появился интерес к вашему продукту, но не более того.
Дальше вы решаете, что конкретно будете делать, когда один из показателей достигнет того уровня, который в вашем прогнозе обозначает переход к плану А, В или С.
Самое важное при наступлении каждого из сценариев — конкретный план действий и фамилии ответственных исполнителей, которые за эти действия будут отвечать.
И какой бы план мы ни написали, вы увидите, что команда, которая работает над этим, после этого возьмет себя в руки и начнет направлять усилия на конкретные действия вместо паники.
А любая неправильно оцененная ситуация и неверно рассчитанное количество ресурсов при сценарном планировании ведут к неминуемым потерям. Прочитайте отрывок из воспоминаний не раз упомянутого мной Эрнеста Шеклтона при его попытке покорения Южного полюса:
Опять весь день в мешках… Все-таки надо еще хоть немного пройти к югу, хотя запасы кончаются и мы сами всё более и более слабеем, лежа здесь на холоде при –57,8°C. Ветер пронизывает тонкую палатку. Даже снег проходит внутрь, покрывает и без того сырые мешки, забирается внутрь… Целый день дует сильнейший ветер, сила отдельных порывов должна быть больше 110–120 км / ч… Чувствую, что этот переход будет последним, дальше нам не пройти! Пищи почти не осталось, а на этой огромной высоте в 3536 метров трудно сохранять в себе тепло в промежутках между скудными трапезами.
Из дневника Эрнеста Шеклтона, 8 января 1909 года
Уже на следующий день, 9 января 1909 года, на 73-й день изнурительного похода команда Шеклтона, не дойдя до Южного полюса всего 180 километров, вынуждена была повернуть назад из-за недостатка продовольствия, общей усталости, влияния высоты и непогоды.
Всегда нужно иметь запасной план на случай, если все будет очень плохо, просто плохо и чуть хуже, чем нормально!
Ну так что? Что вы будете делать, если потеряете источник своего дохода?
Сплюнь, не каркай. Тьфу-тьфу-тьфу.
10. Люди пойдут за вами, если вы их куда-нибудь поведете
Данко — один из тех людей, молодой красавец. Красивые — всегда смелы. И вот он говорит им, своим товарищам:
— Не своротить камня с пути думою. Кто ничего не делает, с тем ничего не станется. Что мы тратим силы на думу да тоску? Вставайте, пойдем в лес и пройдем его сквозь, ведь имеет же он конец — все на свете имеет конец! Идемте! Ну! Гей!..
Посмотрели на него и увидали, что он лучший из всех, потому что в очах его светилось много силы и живого огня.
— Веди ты нас! — сказали они. Тогда он повел…
Помните этот отрывок из школьной программы? Произведение Максима Горького «Легенда о Данко».
В кризис всем страшно.
Страшно, потому что будущее неопределенно.
Еще вчера были планы на покупку недвижимости, отпуск, частные школы для детей, собственное дополнительное образование и прочие прелести жизни, а сегодня все будущее померкло, ориентиры потеряны. Чего ждать дальше — непонятно.
Конечно, здесь все зависит от позиции первого лица, от человека, который встанет и скажет: «Ребята, нам туда!» И люди пойдут, пойдут за ним, потому что кто-то куда-то их готов повести. Более того, люди ждут, что их кто-то куда-то поведет. А значит, нужно встать и повести.
В этой книге много примеров таких предпринимателей, топ-менеджеров, но как правильно нарисовать ту цель, куда мы должны пойти? Как ее угадать? Как вдохновить людей на то, что именно эта привлекательная картинка станет для всех нас спасением в сложившейся ситуации?
Нет ответа на этот вопрос. Нельзя описать логику принятия такого решения. Вы должны придумать будущее сами. Любое перспективное будущее, которое вы хотите. Абсолютно любое. В конце концов, все великие люди и великие компании рождаются из великих целей и смыслов.
Кризисы всегда переделывают мироустройство и рождают новое. И в этом новом мире, в котором мы в конце концов окажемся,
