Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Брэнсон принял смелое и безжалостное решение. Он продал свой любимый бизнес Virgin Music за миллиард долларов группе Thorn EMI, тем самым обеспечив надежное будущее для своей авиакомпании.

Это классический пример планирования в Virgin портфеля с применением для этого своей корпоративной стратегии, и он не единственный. В конце 2000-х гг. Virgin Megastores также были проданы и стали называться Zavvi, тем самым разорвав последнюю нить, которая связывала Брэнсона с теми деловыми кругами, с которыми он начинал заниматься бизнесом.

Однако Virgin Group и после этих продаж остается очень диверсифицированной компанией, а точнее холдинговой группой с различным участием своего капитала в десятках видов бизнеса, в том числе и продуктов, отражающих стиль жизни, медийные и мобильные средства, деньги, музыку и путешествия. Однако описываемый здесь случай выбран как пример корпоративной стратегии, которая реализуется даже на основе не столько планирования портфеля, сколько своих ключевых ресурсов и характеристик.

Чтобы хорошо разобраться во всем этом, давайте мысленно вернемся в 1984 год, когда происходил запуск на рынок Virgin Atlantic. У Брэнсона с детства была предпринимательская жилка, и поэтому он начал еще в школе продавать волнистых попугайчиков и рождественские елки (надо сказать без особого успеха), а потом стал выпускать студенческий журнал (тут дела уже пошли лучше). После школы он открыл небольшой магазин по продаже пластинок, потом занялся и звукозаписывающим бизнесом, и – благодаря в некоторой степени удачному стечению обстоятельств – оба этих его вида бизнеса стали быстро расти.

К удивлению многих, после этого он объявил, что хочет перейти в бизнес воздушных перевозок. «В газетах заявляли, что выбор названия Virgin для авиакомпании был безумным», – вспоминал он позже. У критиков для этого были весомые основания. Авиалинии относятся к очень рискованному виду бизнеса, и поэтому многие инвесторы стараются не иметь с ними дела. В истории было множество авиакомпаний, которые потерпели крах. Вы помните Pan Am? A Eastern? Авиакомпанию Laker, вначале трансатлантического перевозчика, предлагавшую свои услуги без всяких излишеств, но зато по низким ценам? Все эти авиакомпании прекратили свое существование, хотя ими руководили люди, хорошо разбирающиеся в этой отрасли. Но Брэнсон? И с таким названием?

Тем не менее Virgin Atlantic выжила и процветала, чему способствовал ряд причин, среди которых особенно выделяется одна – ее необычное фирменное название, которое ассоциируется не только с высоким качеством, услугами, которые стоят заплаченных за них денег, но и образом Давида, простого человека из народа, который борется с глобальным Голиафом. Помогали Брэнсону и налет гламурности, и поднятая шумиха. После успешного запуска авиакомпании Брэнсону удалось упрочить свой имидж, поднять его до новых высот. К тому же он сам сделал несколько попыток установить рекорд скорости, чтобы сообщения об этом в газетных заголовках были связаны с названием его бренда.

В 1986 г. его судно под названием Virgin Atlantic Challenger II установило рекорд по времени пересечения Атлантического океана. Год спустя он сделал то же самое на воздушном шаре под названием Virgin Atlantic Flyer. Позже он повторил такой же полет над Тихим океаном, что предшествовало его нескольким попыткам облететь весь земной шар на воздушном шаре. Из-за непогоды все эти попытки оказались безуспешными, хотя этого не скажешь о паблисити, которое они создали для воздухоплавателя.

Благодаря поддержке своего уникального и беспрецедентного корпоративного брендинга успешно действует и авиакомпания Брэнсона. Она сохранилась, несмотря на противодействие и со стороны British Airways, и американских трансатлантических перевозчиков. Она успешно пережила два серьезных спада в отрасли воздушных перевозок, не прибегая к помощи правительства или условиям статьи 11 (статья Кодекса США о банкротстве, допускающая реорганизацию при использовании законов США о банкротстве. – Примеч. пер.).

Секрет Virgin Group прост – мощный бренд и выгоды, получаемые потребителями. Эти факторы распространяются на всю группу, начиная от Virgin Active до Virgin Books, от Virgin Media до Virgin Money, и даже на Virgin Trains, которая в какой-то момент угрожала запятнать репутацию бренда, но справилась с трудностями, вложив средства в современные изящные скоростные поезда.

В настоящее время бренд распространился и на бизнес космического туризма.

65. Стратегически особые ресурсы (Барни)

Насколько стратегическими являются ресурсы вашей фирмы? Ценные ли они? Редкие? Неповторимые? Не имеют субститутов?

Ресурсный подход к стратегии первым стала изучать еще в 1954 г. Эдит Перроуз. Повторно интерес к этому подходу возник спустя четыре десятилетия, в 1990-х гг. Одним из первых и активных его сторонников был Джей Барни.

При определении устойчивого конкурентного преимущества на основе ресурсного подхода основное внимание скорее уделяется внутренней конкурентоспособности фирмы, чем ее внешнему позиционированию. Здесь больше используется подход изнутри наружу, чем снаружи внутрь, больше делается ставка на предложение, чем на спрос.

Барни утверждает, что для формирования устойчивого конкурентного преимущества у фирмы должны быть ресурсы, для которых характерно наличие четырех атрибутов: ценность, редкость, неповторимость, отсутствие субститутов (см. рис. 65.1).

1. Ценность: ресурсы должны продемонстрировать свою ценность, позволяющую упрочить конкурентную позицию и/или использовать рыночные возможности (или ослабить рыночные риски).

2. Редкость: ресурсы не должны быть в распоряжении большинства конкурентов, а иметься лишь у немногих или только у вашей фирмы.

3. Неповторимость: ресурсы должны быть такими, чтобы соперники могли быстро их продублировать, так как в противном случае преимущество не будет устойчивым. К числу барьеров, препятствующих дублированию, относятся:

• особое место нахождения: например, производству особого колбасного изделия из свинины – прошутто – способствуют уникальные атмосферные условия городка Сан-Даниэледель-Фриули, расположенного в северной части Италии;

• зависимость от ранее выбранного пути: фирма порой получает свои ресурсы в результате своей истории существования и опыта, которые нелегко или невозможно повторить;

• причинно-следственная неопределенность: связь между ресурсом и устойчивым конкурентным преимуществом не всегда является очевидной с точки зрения конкуренции; не всегда можно с определенностью сказать, по какому ресурсу следует попытаться его дублировать; например, с этой трудностью столкнулись конкуренты многих видов бизнеса, входящих в Virgin;

• социальная сложность: это те случаи, когда ресурс фирмы был создан благодаря сложным социальным взаимодействиям, которые происходили либо в самой фирме между ее менеджерами и работниками, либо между фирмой и ее заказчиками, поставщиками и другими заинтересованными сторонами.

4. Отсутствие субститутов: эти ресурсы не должны иметь легко создаваемых субститутов; даже если ресурс является редким или неповторимым, у него могут быть субституты, т. е. другие ресурсы, способные в большей или меньшей степени добиваться той же цели, и тогда устойчивое конкурентное преимущество может ослабляться, из-за чего цена продукта станет снижаться.

Рис. 65.1. Ресурсы типа VRIN

Источник: по материалам Bamey J. Firm Resources and Competitive Advantage // Journal of Management. 1991. 17.

Барни утверждает, что для формирования устойчивого конкурентного преимущества фирма должна обладать ресурсами, для которых характерны все четыре перечисленных свойства. Отсутствие любого из них приводит к ресурсной неустойчивости.

Объедините модель VRIN Барни с подходом Гранта к разработке ресурсной стратегии (см. инструмент 30), что в обобщенном виде выглядит следующим образом.

1. Определите свои стратегически отличительные ресурсы.

2. Оцените их на степень соответствия модели VRIN:

• оцените их относительную важность;

• оцените свои относительные сильные стороны;

• объедините обе оценки.

3. Проработайте стратегические условия.