Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Сноу и Хребиньяк утверждали, что в конкретной отрасли потенциально возможна реализация нескольких стратегий, но для того чтобы добиться наивысших показателей, стратегия должна быть поддержана соответствующими отличительными компетенциями.

Определите, какой вид стратегии в наибольшей степени соответствует вашей фирме.

Рис. 67.1. Агрессивные и проактивные стратегии

Источник: по материалам Snow C. C., Hrebiniak L. G. Strategy, Distinctive Competence, and Organizational Performance // Administrative Science Quarterly. 1980. June.

Стратегия изыскателя

Это самая агрессивная из всех четырех стратегий. Вы все время находитесь в поиске и стараетесь разрабатывать новые продукты, входить на новые рынки, использовать возникающие возможности, часто делая это при небольших исследованиях или лишь поверхностном анализе. Вам нравится участвовать на этапе начала или разработки цикла жизни продукта. Вы хотите добиться преимущества первопроходца. Ваш маркетинг является, как правило, наступательным; большое место в вашей деятельности занимает реклама. Бизнес-единицы действуют автономно.

Стратегия защитника

Вы неагрессивно развиваете новые рынки. Вы хотите найти место на стабильном, зрелом рынке, а затем его сохранять. Вы стараетесь закрыться от изменений. У вас ограниченный ассортимент продукции. Вы действуете на ограниченном числе рынков. Ваш маркетинг является оборонительным, и реклама занимает небольшое место в вашей деятельности. У бизнес-единиц автономность невысокая.

Стратегия аналитика

Вы и не изыскатель, и не защитник, а находитесь – как и большинство видов бизнеса – где-то между этими двумя категориями. Вы идете на меньший риск и совершаете меньше ошибок, чем изыскатели, но вы меньше нацелены на обеспечение стабильности и зрелости, чем защитники. Вы наращиваете масштабы своей деятельности в тех областях, которые хорошо соответствуют уже имеющимся у вас ключевым компетенциям. Вы занимаетесь скорее совершенствованием своих продуктов, чем их полным пересмотром: в вашем отделе НИОКР больше внимания уделяется разработкам, чем исследованиям. Вы постепенно расширяете свои рынки и в меньшей степени осваиваете новые. Вам нравится иметь сбалансированный портфель продуктов.

Стратегия реагирующего

У вас нет проактивной стратегии. Вы скорее реагируете на какие-то события по мере их возникновения. Эти события могут быть как микро-, так и макроэкономическими. У вашей стратегии нет четкой направленности, что вызвано либо нечеткой ее формулировкой руководителями высшего звена, либо плохим соответствием организации и выбранной стратегии, либо неадекватными ответными действиями на происходящие изменения. Из всех четырех стратегий у этой самая низкая эффективность.

Чтобы успешно действовать при реализации одной из этих стратегий, вам необходимо иметь следующие отличительные компетенции.

• Для изыскателя: общий менеджмент и НИОКР, связанные с продуктами, маркетинг и базовый инжиниринг.

• Для защитника: общий менеджмент, финансовый менеджмент, производственный и прикладной инжиниринг.

• Для аналитика: общий менеджмент, производственный и прикладной инжиниринг, маркетинг и продажи.

• Для реагирующего: никаких отличительных приемов (хотя менеджеры, реализующие такую стратегию, считают, что у них то же самое отличительное управление операциями, как и у защитников).

Прибегайте к этому инструменту, чтобы рассмотреть свою стратегию и имеющиеся ресурсы в другой перспективе.

Этот вариант по своей природе является очень академическим и требует применения достаточно сложных статистических корреляций. Отличительные компетенции, проанализированные применительно к четырем отраслям, были довольно широкими (например, общий менеджмент или НИОКР), и при использовании на практике из них могли бы быть выделены какие-то отдельные составляющие, наподобие скорости вывода продукта на рынок.

Стратегию часто лучше всего рассматривать с довольно большой высоты, и разделение на изыскателей, защитников и остальные типы и установление характерных для них отличительных компетенций может быть полезным занятием.

68. Динамические характеристики (Тис, Пизано и Шуэн)

Насколько динамично меняющимися являются характеристики вашей фирмы? Насколько хорошо они соответствуют ситуациям с быстрыми изменениями?

В 1997 г. команда ученых из Университета Беркли в составе Дэвида Тиса, Гэри Пизано и Эмми Шуэн занялась изучением одного, как складывалось впечатление, слабого места в ресурсной модели VRIN, предложенной Барни (см. инструмент 65), – тем, что этот анализ фактически является статическим.

Команда решила показать, как фирмы могут добиться устойчивого конкурентного преимущества и сохранять его с помощью разработки, поддержания и обновления динамических характеристик, которые фирме необходимы для того, чтобы конкурировать в условиях быстрых технологических изменений.

Тис, Пизано и Шуэн утверждают, что конкурентное преимущество фирмы зависит от следующих динамических характеристик (см. рис. 68.1).

• Отличительных процессов: способов координации действий и объединения составляющих.

• Общего набора активов: особенно трудных для приобретения фирменных знаний и дополнительных активов.

• Зависимости от ранее выбранного пути: унаследованного или реализованного самостоятельно.

Организационные и управленческие процессы фирмы должны обеспечивать выполнение трех функций:

1) координацию и интеграцию внутренних и внешних ресурсов, а также создание барьеров, мешающих дублированию;

2) организационное обучение, выигрывающее благодаря проводящимся экспериментам, накопленному опыту и внутреннему распространению знаний;

3) организационную, культурную и технологическую, если это нужно, реконфигурацию и трансформацию фирмы.

Рис. 68.1. Динамические характеристики

Источник: по материалам Teece D. J., Pisano G., Shuen A. Dynamic Capabilities and Strategic Management // Strategic Management Journal. 1997. (18) 7.

Кроме того, эти ученые уверены, что конкурентное преимущество фирмы в любой момент определяет ее набор активов, в том числе технологических, финансовых, структурных, институциональных и рыночных, а также знания и репутация, являющиеся активами.

Текущее фактическое направление движения фирмы в отраслевой среде во многом определяется ранее выбранным ею путем. «История действительно значит», поскольку такие вещи, как фирменные знания, опыт, основные средства и тому подобные активы, нельзя быстро изменить; их состав определяет совокупность вариантов действий, из которых может выбирать фирма. В частности, на стратегические варианты в значительной степени влияют опыт фирмы, мастерство персонала и процессы, применяемые для инновационной и технологической деятельности.

Степень возможного ослабевания конкурентного преимущества фирмы зависит от стабильности рыночного спроса и устойчивости ее динамических характеристик, которые в свою очередь зависят от легкости их дублирования (внутреннего расширения) или имитации (повторения конкурентами).

Тис, Пизано и Шуэн предполагают, что создание стоимости в условиях быстрых технологических изменений в огромной мере зависит от степени совершенствования внутренних технологических, организационных и управленческих процессов, происходящих в самой фирме. Выявление новых возможностей и умелая организационная деятельность, чтобы правильно воспользоваться ими, может принести больше добавленной стоимости, чем «занятие стратегией», т. е. в бизнесе нужно себя вести так, чтобы конкурентам было сложнее, чтобы их затраты росли и чтобы на рынке не появлялись новые участники.

1. Определите динамические характеристики.

2. Оцените:

• их относительную важность;

• свои относительные сильные стороны.

3. Объедините обе оценки.

4. Проработайте стратегические условия.

В принципе, чтобы добиться устойчивого конкурентного преимущества, вам следует инвестировать в ваши отличительные динамические характеристики.