Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

4. Бизнес, действующий на чужой территории: полное несоответствие по всем координатам; здесь ваша фирма сводит стоимость к нулю, и поэтому вам нужно с этих участков выйти и сделать это как можно быстрее!

5. Бизнес-ловушка: опасный бизнес, у которого хорошее соответствие родительских свойств и возможностей, но полное рассогласование с ключевыми факторами успеха; опасность в данном случае заключается в том, что вы по ошибке можете принять этот бизнес за пограничный с базовым, но это не так, поскольку ваша фирма не позиционирована здесь наилучшим образом, чтобы правильно воспользоваться этими факторами.

В идеале, ваш портфель должен состоять из базовых видов бизнеса или пограничных с ними, которые могут перейти в эту категорию.

Этот инструмент побуждает вас всесторонне обдумывать стратегические обоснования того, почему портфель видов бизнеса вашей фирмы является таковым, и то, как вы повышаете стоимость каждого своего бизнеса, используя для этого свои отличительные родительские свойства. Где находится следующая родительская возможность? Где затем вы можете применить свои мнения о создании стоимости?

Не попадите в ловушку, связанную с изменением определения ваших родительских свойств, чтобы обосновать выбор родительской возможности или даже заявлять, что вы планируете улучшить эти свойства, чтобы они соответствовали этой возможности. Родительские свойства формировать труднее, чем создавать возможности. Поэтому, может быть, мудрым вариантом было бы позволить возможности прекратить свое существование или вывести бизнес из портфеля, чем пытаться сформировать свойство. Легче изменить портфель так, чтобы он соответствовал свойствам, чем сделать наоборот.

63. Ключевые компетенции (Хэмел и Прахалад)

Предлагает ли ваша фирма потребителям именно то, что им нужно, т. е. «правильные» продукты? Являются ли ваши товары и услуги теми, которые требуются для конкуренции на рынке завтра?

Если в 1970-х гг. в качестве основной стратегической линии доминировали кривая опыта и матрица роста/рыночной доли, предложенные Бостонской консалтинговой группой, а в 1980-х – пять сил Майкла Портера, то 1990-е гг. в ретроспективе можно рассматривать как время школы корпоративной стратегии, ориентированной на ресурсы.

Основными глашатаями этой школы были Хэмел и Прахалад, кульминацией деятельности которых стала их книга «Конкурентная борьба за будущее», вышедшая в 1994 г., хотя важную роль в этой области сыграли и другие ученые, специализирующиеся на изучении бизнеса. Одним из них, с работой которого вы уже познакомились (раздел 5), был Грант со своей матрицей мощи ресурсов и характеристик/важности. Другими представителями были Барни, обобщивший предыдущие идеи о ресурсах и предложивший модель VRIN (инструмент 65), Кай со своими отличительными характеристиками (инструмент 66), работа Тиса, Пизано и Шуэна о динамических характеристиках (инструмент 68), работа Коллиса и Монтгомери о стратегически ценных ресурсах (инструмент 64), объединение ресурсного подхода с рыночным, за которое выступали Портер, ученые Бостонской консалтинговой группы и ряд других авторов. В совокупности все эти варианты и предложения можно рассматривать как обобщенное, сбалансированное представление своих идей ресурсной школой.

Хэмел и Прахалад искренне считали, что все это в большей мере относится к корпоративной стратегии, чем к простому планированию портфеля. Главную роль в таких областях, как разработка сильных звеньев в ключевых операционных процессах (которые получили название «ключевые компетенции») и распространение видения («стратегического замысла») в масштабах всей фирмы, играла корпоративная штаб-квартира.

Вместо оптимизации численности персонала или реинжиниринга, доминировавших в то время, компаниям следовало «заново изобретать свою отрасль» и «регенерировать свою стратегию». Предлагалась новая, радикальная, более амбициозная стратегическая парадигма.

Ниже показаны всего шесть из тринадцати стратегических вызовов, которые были сформулированы, те шесть, которые, как считается, оказали самое большое влияние на последующее стратегическое мышление. Но и в этой группе есть самый сильный по влиянию вызов – конкуренция за лидерство в ключевых компетенциях (или просто компетенциях, если воспользоваться их терминологией).

Чтобы занять лидирующие позиции в будущем, необходимо:

1) не только вести конкуренцию за рыночную долю; рассмотреть стратегию с точки зрения позиционирования; рассмотреть стратегию с точки зрения соответствия; рассмотреть стратегию с точки зрения распределения ресурсов; вести конкуренцию в самой отрасли; вести конкуренцию в продуктах;

2) но и вести конкуренцию за долю возможности; рассмотреть стратегию с точки зрения прогнозирования; рассмотреть стратегию с точки зрения стратегического замысла; рассмотреть стратегию с точки зрения использования ресурсов; рассмотреть стратегию с точки зрения изменения отрасли; вести конкуренцию в ключевых компетенциях.

Авторы определяют ключевые компетенции как «интегрированные наборы навыков, умений и технологий». Такие компетенции представляют собой «сумму полученных знаний по всем отдельным наборам навыков и умений в отдельных организационных подразделениях». Они вряд ли ограничиваются их наличием у отдельного человека или даже у небольшой команды и даже могут выходить за пределы отдельной бизнес-единицы.

Например, в финансовых услугах ключевыми компетенциями считаются управление отношениями, обработка транзакций, управление рисками, установление обменных курсов валют, финансовый инжиниринг, навыки продаж, управление инвестициями, предоставление услуг по телефону и получение данных о клиенте.

Хэмел и Прахалад считают, что ключом к успешной конкуренции в будущем являются формирование ваших ключевых компетенций, их использование и защита.

Они предполагают, что вам следует составить диаграмму ключевых компетенций, необходимых для конкуренции на рынке, причем показать ее особенности и для сегодняшнего положения дел, и для завтрашнего дня (см. рис. 63.1).

Рис. 63.1. Приобретение ключевых компетенций

Изучение этой диаграммы вызывает ряд вопросов.

• В нижнем левом квадранте, обозначенном «Использование шаблонного подхода», представлен ваш текущий портфель компетенций, используемых для ваших нынешних видов бизнеса (или продуктовых/рыночных сегментов: этот инструмент также может применяться и для бизнес-стратегии); есть ли возможности улучшить вашу позицию за счет более умелого использования имеющихся у вас в настоящее время ключевых компетенций?

• В нижнем правом квадранте, который идет под названием «Лидер на 10 лет», показан вариант ведущего провайдера, который будет лидером на протяжении 5–10 лет (это похоже на составление профиля идеального участника, стремящегося «добиться поставленной цели», см. инструмент 38); также надо решить, какие новые компетенции вам потребуется сформировать, чтобы защитить ваш бизнес, действующий в настоящее время на нынешних рынках.

• В верхнем левом квадранте («Свободное место») показывается, какие новые виды бизнеса вам, возможно, придется создать за счет перемещения или изменения комбинаций уже существующих у вас ключевых компетенций.

• В верхнем правом квадранте («Мегавозможности») показано, какие новые ключевые компетенции вам нужно будет сформировать, чтобы в будущем участвовать в самых интересных видах бизнеса.

Чем более отличительной, уникальной и защищаемой является ваша ключевая компетенция, тем большей ценностью она обладает.

Как вы можете усилить ваши ключевые компетенции и за счет этого увеличить стоимость?

Прибегайте к нему при работах с корпоративной стратегией, когда будете обдумывать, что мог бы сделать корпоративный центр, чтобы повысить стоимость бизнес-единиц. Как центр мог бы сформировать ключевую компетенцию и обеспечить ее широкое применение во всех бизнес-единицах?

Одним из многих специалистов, уверенных в том, что ценность (и стоимость) фирмы определяется на уровне отдельного бизнеса (корпорации друг с другом не конкурируют, так как этим занимаются бизнес-единицы), является Майкл Портер. Он считает, что предназначение корпоративного центра не должно выходить за пределы распределения ресурсов. Хэмел и Прахалад могли бы на это возразить и заявить, что успешные компании используют свои ключевые компетенции во всех бизнес-единицах и что в любом случае их модель работает настолько хорошо, насколько хорошо действуют бизнес-единицы на своем уровне.