Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Одним из многих специалистов, уверенных в том, что ценность (и стоимость) фирмы определяется на уровне отдельного бизнеса (корпорации друг с другом не конкурируют, так как этим занимаются бизнес-единицы), является Майкл Портер. Он считает, что предназначение корпоративного центра не должно выходить за пределы распределения ресурсов. Хэмел и Прахалад могли бы на это возразить и заявить, что успешные компании используют свои ключевые компетенции во всех бизнес-единицах и что в любом случае их модель работает настолько хорошо, насколько хорошо действуют бизнес-единицы на своем уровне.

Другие критики модели ключевых компетенций основное внимание уделяют трудности принятия решения о том, является ли данная компетенция ключевой или нет. В отличие от материальных активов, ее сложно измерять, а собственные интересы менеджеров могут побудить их излишне завышать ценность своей фирмы (и, как следствие, компетенций). Похожая критика раздается и в адрес матрицы привлекательности/преимуществ (инструмент 36). Из нее следует, что при применении этой модели было бы очень полезно учитывать объективно возможные упущения, а также более строго проводить обзоры степени удовлетворения потребителей и бенчмаркинг. В целом, отмеченные недостатки не умаляют ее пользы.

64. Стратегически ценные ресурсы (Коллис и Монтгомери)

Портер + Хэмел и Прахалад = Коллис и Монтгомери?

Дэвид Коллис и Синтия Монтгомери решили соединить лучшее из двух конкурирующих друг с другом представлений о корпоративной стратегии: точку зрения о внешней сфокусированности отраслевого/рыночного позиционирования, которую высказывают Портер, GE/McKinsey, Бостонская консалтинговая группа и другие ее сторонники, и ресурсного подхода, за который выступают Хэмел и Прахалад, Грант, Барни, Кай и ряд других ученых.

Для этого Коллис и Монтгомери предложили концепцию стратегически ценных ресурсов, под которыми они понимают вариант, когда ресурсы могут быть ценными только в том случае, если они признаются стратегическими в отраслевом/рыночном контексте.

При таком подходе удается объединить две точки зрения.

Коллис и Монтгомери особое внимание уделяют трем видам ресурсов:

1) физическим: таким, как предприятия и оборудование;

2) нематериальным: например брендам;

3) организационным характеристикам: «встроенным в рутинные операции компании, ее процессы и культуру».

Они приводят пример Marks & Spencer, чьими стратегически ценными ресурсами они считают:

• физические: принадлежащие им земельные участки;

• нематериальные: хорошая репутация бренда, лояльность персонала;

• организационные характеристики: цепь поставок, профессиональное мастерство руководства и менеджеров.

Коллис и Монтгомери рассматривают происходящее как «динамичную взаимосвязь трех фундаментальных рыночных сил, которые определяют ценность ресурса или характеристики»: редкость, соответствие и спрос.

Они подчеркивают, что ресурс нельзя оценивать изолированно, поскольку его ценность возникает в результате взаимодействия рыночных сил. «Ресурс, являющийся ценным в конкретной отрасли или в конкретное время, в другой отрасли или в другом технологическом контексте может утратить часть своей значимости». Это заявление отвечает на основное критическое замечание по поводу ресурсного подхода.

Чтобы ресурс был стратегически ценным, он должен успешно пройти пять тестов на внешних рынках и тем самым доказать свою важность (см. рис. 64.1).

1. Тестирование на неповторимость: трудно ли его копировать? Коллис и Монтгомери выявили четыре основных барьера, препятствующих дублированию (физическая уникальность, зависимость от ранее выбранного пути, причинно-следственная не определенность, экономические средства сдерживания), которые похожи на барьеры, предложенные Барни в его модели VRIN, где I также обозначает неповторимость (inimitability) (см. инструмент 65).

2. Тестирование на долговечность: как долго он сохранится? Авторы приводят пример неувядающего бренда Disney, который сохраняется уже несколько десятилетий и после смерти своего создателя, Уолта Диснея.

3. Тестирование на соответствие: кому достается ценность, создаваемая ресурсом? Авторы приводят пример выкупа контрольного пакета акций фирмы с помощью кредита, где ключевой ресурс в виде списка полезных контактов часто прекращает свое существование сразу же после ухода из фирмы прежних руководителей, желающих начать собственное дело.

4. Тестирование на заменяемость: можно ли вместо уникального ресурса использовать какой-то другой? Здесь опять же идет перекличка с Барни и его моделью VRIN.

5. Тестирование на конкурентное превосходство: чей ресурс на самом деле лучше? «Компетенцию не следует оценивать изнутри, руководствуясь тем видом деятельности, который компания выполняет лучше всего; оценивание должно быть жестким и внешним и определять, что компания делает лучше своих конкурентов; здесь больше подходит термин «отличительные компетенции».

Коллис и Монтгомери фактически провели анализ отрасли в стиле Портера, руководствуясь ресурсной школой стратегии!

Рис. 64.1. Стратегически ценные ресурсы

Источник: по материалам Coltis D. J., Montgomery C. A. Competing on Resources: Strategy in the 1990s // Harvard Business Review. 1995; при переиздании статья была названа «Competing on Resources», July 2008.

Воспользуйтесь рекомендациями Коллиса и Монтгомери для определения того, какие из ваших ресурсов являются стратегически ценными. Какие из них наиболее неповторимы, могут использоваться в течение длительного времени, являются соответствующими и превосходят по своим свойствам предложения конкурентов?

После этого прибегните к подходу Гранта (инструмент 30).

1. Определите стратегически ценные ресурсы.

2. Оцените их:

• относительную важность;

• относительные сильные стороны.

3. Проработайте стратегические условия.

Коллис и Монтгомери полагают, что вам нужно инвестировать в стратегически ценные ресурсы, чтобы добиться устойчивого конкурентного преимущества, пользуясь для этого тремя вариантами:

1) инвестируйте в те активы, которыми вы уже располагаете: например, Disney реинвестирует в анимационные продукты;

2) используйте то, что у вас есть, как рычаг: например, Disney применяет свой бренд в розничной торговле и издательском деле;

3) модернизируйте то, чем вы должны владеть: так, Intel перешел к потребительскому брендингу, воспользовавшись слоганом Intel Inside («Intel внутри»).

По этому поводу все что нужно сказали сами авторы (курсив мой. – В. Э.).

Независимо от того, разрабатывает ли компания стратегию на основе ключевых компетенций, создает обучающую организацию или находится в середине трансформационного процесса, эти концепции можно считать мандатом, разрешающим строительство уникального набора ресурсов и характеристик. Однако при этом нужно очень внимательно отслеживать динамически меняющийся отраслевой контекст и конкурентную ситуацию, а также строго применять рыночные тесты к этим ресурсам. Стратегия, которая объединяет два сильно выраженных мнения о характеристиках и конкуренции, отражает здравую логику, которая оставляет позади любые преходящие увлечения менеджеров.

Основное критическое замечание, высказываемое по поводу всех вариантов разработки стратегии на ресурсной основе, в отношении этого инструмента не так очевидно, однако те специалисты, которые занимаются вопросами стратегии, поступят мудро, если они будут большое внимание уделять внешним аспектам анализа отрасли/рынка в духе Портера, с одной стороны, и анализу ресурсов, сфокусированному на внутренних и внешних аспектах, который предлагают Коллис и Монтгомери, – с другой.

Ричард Брэнсон усиленно бился над непростым решением. Его предложение на рынке Virgin Atlantic, несмотря на острое соперничество с British Airways, не оказалось провальным делом – к большому удивлению многих гуру бизнеса. Но банкирам пришлось пойти на большие вливания наличных денежных средств, чтобы компания выстояла в тяжелых условиях начала 1990-х гг., вызванных глобальным экономическим спадом. Он мог бы пригласить стратегического партнера (как он это сделал позже в том десятилетии с Singapore Airways), но на тот момент условия для этого варианта были неблагоприятными.