Майк Карсон - The Manager. Как думают футбольные лидеры

Успех вдохновляет, люди следуют за побеждающими лидерами. Манчини прекрасно знает, что чем больше он побеждает, тем проще руководить. Но он также осознает, что у него есть дар: «Быть лучшим игроком – значит обладать даром. Я получил дар от своего отца. С тех пор мне нужно усердно работать». У всех самых успешных лидеров мира есть дары, которые отличают их от коллег: способности, силы, проницательность или просто удачно сложившиеся обстоятельства. Лидер, который это замечает, добавляет к своим качествам скромность, что поистине вдохновляет.

Глава шестая

Обращение с эксцентричным талантом

Гениальность – это всегда загадка. Как мог пятилетний Моцарт сочинять музыку? Как мог Альберт Эйнштейн заглянуть за пределы научных горизонтов?

Можно бесконечно спорить о том, с чем и зачем мы рождаемся и чему нас учат. Но нет никаких сомнений в том, что в каждой области есть по-настоящему исключительные таланты.

Лидеры на пике своей карьеры всегда встречают гениев. Если нет особых препятствий, то сам рынок сделает все, чтобы лучшие таланты поднялись до самых вершин. Когда же мы встречаем на своем пути гения, то это волнующе, увлекательно – и почти всегда непредсказуемо.

Гении несут в себе вызов. Люди, особенно молодые, наделенные огромными способностями, требуют осторожного, внимательного и сильного руководства. Только так они раскроют весь свой потенциал, не навредив при этом ни себе, ни другим. Возможно, нигде это не проявляется заметнее, чем в мире футбола мирового уровня.

Жозе Моуринью. Многие эксперты, в том числе он сам, считают, что у него есть все основания называться одним из великих тренеров современного футбола.

С этим согласны и его коллеги: и Хосеп «Пеп» Гвардиола, и Диего Марадона официально заявляли, что он – лучший в мире тренер, а итальянец Арриго Сакки назвал его «феноменальным».

Известный под прозвищами «Особенный» и «Единственный», Моуринью привлек внимание английской публики, тренируя «Челси» Романа Абрамовича. Он прибыл на стадион «Стэмфорд Бридж» в 2004 году после успеха с «Порту» (победа в чемпионате Португалии, Кубок УЕФА и Лига чемпионов[12]). В свои первые два сезона под руководством Моуринью «Челси» дважды стал чемпионом английской премьер-лиги[13]. В третьем сезоне Моуринью и «Челси» завоевали Кубок Англии, но успех в Лиге чемпионов от него ускользал. В 2008 году Моуринью перешел в миланский «Интернационале», с которым во время своего второго сезона одержал свою вторую победу в Лиге чемпионов[14].

Под его руководством «Интер», сметая всех на своем пути, стал первым итальянским клубом, сумевшим сделать золотой хет-трик, одержав победу в чемпионате Италии, Кубке Италии и в Лиге чемпионов.

В 2010 году последовал переход в «Реал Мадрид», с которым в первый же сезон был завоеван Королевский Кубок Испании[15], во второй одержана победа в Ла Лиге – чемпионате Испании.

Одержав победы в чемпионатах четырех разных стран, Моуринью встречал и вдохновлял огромное количество разнообразных и эксцентричных футбольных талантов и управлял ими. Он красной нитью проходит по истории современного футбола в его новую, глобальную эпоху, набирая лучших и мотивируя их раскрывать свой превосходный потенциал. Он открыл для мира величайшие футбольные таланты.

Моуринью убежден, что великое лидерство основывается на великих знаниях. Он считает лестным предположение о том, что если можешь осуществлять руководство на самом высоком уровне профессионального футбола, то можешь руководить где и чем угодно. Но сам он не особо в это верит. «Я считаю, одно из важнейших качеств того, кто руководит, в том, чтобы те, кем руководят, видели его большое понимание ситуации. Поэтому нужно много знать о той области, в которой работаешь. Я не имею в виду, что если знаешь много о футболе, то автоматически можешь стать лидером в футболе. Я имею в виду, что если ты знаешь о футболе немного, то не сможешь руководить. Для меня это главное». Со знанием приходит глубокое понимание людей. «Я должен подчеркнуть, что мы говорим о людях. Мы говорим о людях и науке о людях. Является ли футбол наукой о спорте? Думаю, что это, скорее, наука о человеке, а не о спорте».

Сталкиваясь с очевидными трудностями обращения с эксцентричным талантом, Моуринью благодарит судьбу: «Самое тяжелое – когда таланта нет! У меня никогда не было проблем с работой с особым талантом, никогда, никогда такого не было. Я никогда не понимал, когда люди говорили, что это проблема или что может быть лишь один особый талант, но не два, три или четыре. Я желаю одиннадцать особых талантов! Иногда мне везло, иногда – нет, но я не считаю талант проблемой».

Моуринью прав. Кто может желать иметь в своей организации только бесталанных? Неужели кто-то откажется иметь гения в своей организации? Правда, неизбежно возникают вопросы: не создает ли такой гений слишком много проблем? Стоит ли он затраченных усилий? Или же работа с ним потребует сконцентрироваться только на нем, во вред остальной команде? Конечно, Моуринью привык руководить командой звездных талантов, это раскрывает совершенно другие перспективы и создает другие сложности по сравнению с тем, когда лишь кто-то один выше коллег на голову (и плечи). Как бы то ни было, Моуринью овладел этим искусством – и, как и многие выдающиеся футбольные лидеры, достиг великолепных результатов в работе с мировыми талантами. Несомненно, ему необычайно везет в этом отношении. Возможно, это признак его собственной гениальности. Однако что такого успешного он делает конкретно?

Как и все лидеры выдающихся талантов, он вынужден сознательно или интуитивно сконцентрироваться на пути основных сложностей.

У лидера, работающего с настоящими гениями, легко может сформироваться чувство дисбаланса. Менеджер «Рейнджерс» Уолтер Смит привел на стадион «Айброкс» потрясающе талантливого Пола Гаскойна. Он близко к сердцу принял комментарий шотландского комика Билли Коннолли в газетной колонке, который тот сделал после одной из выходок Гаскойна, получившей широкую огласку: «Ты вынужден уживаться с гением, но гений не обязан уживаться с тобой».

Добавьте к дисбалансу риск того, что игрок окажется высокомерным. Когда уверенность в себе начинает вызывать отвращение? Забив решающий год на чемпионате Европы-2012, Криштиану Роналду демонстративно отбегает в сторону, кивком подзывая товарищей подойти и засвидетельствовать свое почтение. Игра на публику или провокация? Лидеру необходимо уметь работать с любым дисбалансом, чтобы успешно управлять талантом и на поле, и за его пределами.

Если гению не уделять особого внимания, то обида и раздоры не замедлят проявиться. Проработав в «Милане» и «Челси», Карло Анчелотти не понаслышке знаком с трудностями работы с гением: «Поведение этих игроков очень важно для команды. Найти бескорыстный талант, мотивированный на работу в команде, – это и есть ключ. Его очень трудно найти, бескорыстный талант. Нужно использовать личные отношения, чтобы дать ему возможность понять, как его талант важен для команды, а не только для него самого – это очень тяжело. Я редко находил талантливых игроков, которые при этом были бы неэгоистичными. Думаю, это заложено глубоко в их личности».

Может ли он назвать хотя бы одного такого? Да, это Кака.

Гении чаще всего хрупки. Слишком часто приходится видеть примеры «порочных гениев». Исторические примеры, будь то Винсент Ван Гог или Эми Уайнхаус, свидетельствуют, что такие пороки могут иметь ужаснейшие последствия для самих гениев. Давление, завышенные ожидания, слишком пристальное внимание или слишком тесное отождествление человека с его талантом – под влиянием всего этого очень одаренные люди способны навредить самим себе.

Люди платят за то, чтобы увидеть гения, и они взволнованы, когда видят, как он раскрывается. Гении поражают воображение, будь то победные «ножницы» Руни или прекрасные пасы Хави и Иньеста. Одна из главных задач лидера – создать идеальный климат для расцвета гения. Если ожиданий слишком много, то гений может сломаться. Если ожиданий слишком мало, то он будет работать не в полную силу.

Каждый лидер понимает ценность стабильности. Когда Майкл Бойд вступил на пост художественного руководителя всемирно известной театральной Королевской шекспировской труппы в 2002 году, он заметил, что рост отдельных звезд и кадровая политика начали ослаблять основы труппы. Вспоминая время, проведенное в московском театре[16], где один художественный руководитель занимал пост на протяжении двадцати лет, он заметил «потрясающее чувство общего языка и глубины взаимного обмена» между актерами.