Майк Карсон - The Manager. Как думают футбольные лидеры

Последняя составляющая послематчевого разноса – это работа с отдельными личностями. Как мы знаем из встречи Макклиша с Алексом Фергюсоном, это очень важно. Анчелотти предпочитает дать достаточно времени на размышление: «Когда человек совершает ошибку, я жду. Я ничего не говорю. Обычно он хочет сам об этом подумать. Если я скажу что-то вроде «Это неважно» или «Нужно смотреть в будущее» – этого недостаточно. Мне лучше держаться немного позади. Мне нужно подождать». Киган научился у великих мастеров «Ливерпуля», Билла Шенкли и Боба Пэйсли. Когда меня прогнали с поля с [нападающим «Лидс Юнайтед»] Билли Бремнером, думаю, меня отставили на восемь матчей, и вместо меня играл Фил Боерсма, который очень хорошо справлялся. Я также получил травму и не играл в качестве запасного. Потом в первую игру, когда я был готов и менеджер набирал команду, я думал, что он мог меня не взять. Он объявил команду, и там был я, а Боеи был запасным. Мне было его так жаль. Однако это было очень умно со стороны Шенкса: Боеи хорошо справлялся и, как мне казалось, дал мне посыл: «Ты мой парень, давай». Я сыграл великолепно – я должен был!»

Киган-менеджер, в свою очередь, всегда проявляет настойчивость с ключевыми игроками: «Дело не только в том, чтобы сказать: «Просто отстраню тебя ненадолго». Если только у них не отчаянно плохие времена, все наоборот. Даже не сомневайся, называй состав и произнеси его имя первым. Я не подхожу к нему, не говорю: «У тебя тут все из рук вон плохо, но я собираюсь взять тебя в состав». Я говорю: «Вот команда, я доверяю этой команде, я считаю, что это правильная команда для этого дня, и начали». Так все это ложится на совесть игрока. Я был бы не против, чтобы менеджер так поступил со мной».

Интересно, как менеджеры, которые когда-то были игроками, часто говорят о том, что они пережили в руках других менеджеров. Сила эмпатии передается поколениями.

Что касается отставки игрока после матча, то понятно, что, когда судья свистит, работа менеджера еще не окончена. То, как он работает со своими игроками в последующие часы и дни, сформирует их способность работать в следующем матче.

Много написано относительно руководства, много споров ведется о разнице между лидерством и менеджментом.

В Англии мы говорим о футбольных менеджерах. В Европе обычно говорят о тренерах. Ни одно из этих названий не отображает полной картины. В действительности, как и у большинства лидеров, их работа относится к разным сферам, и каждая требует отдельного подхода. Подход зависит от ситуации, в которой они оказались, и в некоторой степени от их личных предпочтений.

Эксперт в области лидерства и менеджмента, профессор Уорикского университета Кит Гринт дает определения этим категориям. Один подход – «командование». Мы нечасто воспринимаем лидеров как командиров (если только речь не идет о военной сфере). На самом же деле футбольные менеджеры весьма часто используют команды. Это акт контроля и навязывания решения. Командование оставляет мало места для маневра и вообще не дает места для дискуссий или разногласий. В кризис это вполне здравый подход, потому что, когда дела идут плохо, люди начинают волноваться и испытывать неуверенность. Они ищут пути выхода, и командиры своими четкими командами придают им уверенность.

Когда команда НЕ переживает кризис, тогда встает вопрос: мы с этим уже сталкивались, на это уже есть понятный ответ? Если ответ «да», тогда подойдут проверенные методы. Это «укрощенная» проблема, это «менеджмент». Менеджер запускает то, что уже с успехом реализовывалось раньше, в чем высок уровень уверенности. Проблема может казаться головоломной или просто весьма сложной, но есть решение, и менеджер включается в знакомый процесс решения.

Если с этим вы еще не сталкивались и, возможно, четкого ответа нет, то тогда мы имеем дело с «руководством». Гринт называет эти сложности «злыми проблемами». В футболе это может быть необычное поведение какого-то конкретного игрока, возникшая опасность банкротства клуба, серьезная травма или встреча с соперниками, которые теоретически лучше по всем показателям. Лидеру придется задавать вопросы. Он будет часто слышать внутренний голос: «Я никогда еще не сталкивался с такой проблемой, мне нужно собрать людей, чтобы придумать, что делать».

Манчини – командир от природы. Еще будучи игроком, он был известен своей напористостью по отношению к коллегам. Свен-Ёран Эрикссон был тренером Манчини в «Сампдории», где он наблюдал в нем природную склонность к лидерству. «Он хотел быть менеджером, будучи только игроком. Он был тренером, он отвечал за экипировку, он водил автобус, он делал все. Он хотел лично убедиться в том, что перед тренировкой все на своих местах. Порой мне приходилось ему говорить: «Манчио, тебе играть в воскресенье. Ты будешь истощен, если будешь контролировать все». Но таким уж он был». Возможно, юный Манчини сам в себе это заметил: «Я думал об этом, когда мне было всего двенадцать лет. Я хотел быть менеджером. Когда я начал играть в футбол, я думал, что хочу быть менеджером. Когда я перестал играть в футбол, эта мысль все еще была в моей голове».

Приехав в «Манчестер Сити», Манчини, лидер от природы, жаждущий успеха, просто сказал: «Эту ситуацию нужно изменить. Я знаю, что делать. Если мы это сделаем, мы преуспеем. Если нет, то потерпим неудачу». Но сильное руководство Манчини привело к успеху, и сейчас у него легион фанатов. Или, как бы он выразился, «его машина полна людей».

Достижение результатов в футболе высшего класса – это почти уникальная проблема, здесь есть интересный опыт, который будет полезным для более широкой аудитории лидеров. Футбольные лидеры так же, как и бизнес-лидеры, согласны с важностью мастерства и образа мышления команды. Выделяют шесть этапов – от подготовки до результатов игры, которые делают возможным многократный успех.

1. Подготовка

День ото дня сосредотачиваясь на работе, лидер далек от того, чтобы суетиться перед матчем. В неправильно организованной команде приходится сталкиваться с большими проблемами, когда приходится выполнять всю работу за один день.

2. Тренировка

Ежедневным просмотром видеоповторов футбольные лидеры стимулируют командный дух, выработку характера и мышление победителя, равно как и оттачивают навыки.

3. Выбор состава

Выбор правильных людей для выполнения задания – это чрезвычайно важная задача. Это нужно делать объективно, оградившись от таких факторов, как предвзятость, предпочтения и привязанность. Для лидера это значит, что он должен иметь свою точку зрения, уметь ее логически обосновать и уметь сообщить о своем выборе.

4. Перерыв между таймами

Большинство великих футбольных лидеров используют момент, когда все игроки собираются в перерыве для того, чтобы сперва послушать, а уже потом говорить. Здесь нет никакой определенной формулы, но в пылу борьбы важно правильно выбрать способ вдохновить игроков.

5. Тактические замены

В разгар борьбы великие лидеры способны сохранять достаточную ясность ума для того, чтобы произвести тактическую замену – убрать одного члена команды, ввести другого, поменять роли и уточнить обязанности. Предубеждения опасны. На исход игры может повлиять лидер, которому хватит смелости среагировать на реальность.

6. Результат

Способность лидера справляться с немедленными последствиями значительного момента сильно влияет на шансы организации на стабильный успех. Он должен рассматривать результат в целом, рассудительно относиться к тому, сколько эмоций показывать, каким событиям придавать особую важность, как и где работать наедине со своими людьми.

Однако важнее всего понимание того, какой модели поведения требует решение проблемы. Менеджмент, руководство или командование? В Манчини есть что-то вдохновляющее. Он командир в переменах и убежденный лидер. Он человек, который не ищет одобрения других, а искренне беспокоится о чувствах игроков, которых он вынужден не брать в команду. Он также серийный победитель.

Успех вдохновляет, люди следуют за побеждающими лидерами. Манчини прекрасно знает, что чем больше он побеждает, тем проще руководить. Но он также осознает, что у него есть дар: «Быть лучшим игроком – значит обладать даром. Я получил дар от своего отца. С тех пор мне нужно усердно работать». У всех самых успешных лидеров мира есть дары, которые отличают их от коллег: способности, силы, проницательность или просто удачно сложившиеся обстоятельства. Лидер, который это замечает, добавляет к своим качествам скромность, что поистине вдохновляет.

Глава шестая

Обращение с эксцентричным талантом

Гениальность – это всегда загадка. Как мог пятилетний Моцарт сочинять музыку? Как мог Альберт Эйнштейн заглянуть за пределы научных горизонтов?