Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений
56
Неконтролируемый процесс создания стратегии обсуждается в книге Clayton M. Christensen & Michael E. Raynor, The Innovator’s Solution: Using Good Theory to Solve the Dilemmas of Growth (Boston: Harvard Business School Press, 2003) (русский перевод: Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004), глава 8. Понятие «“школа” опыта» мы позаимствовали из прекрасной книги Morgan McCall, High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders (Boston: Harvard Business School Press, 1998). Основные концепции этой книги кратко излагаются в Christensen & Raynor, The Innovator’s Solution (Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе), в главе 7, а также в Clayton M. Christensen & Morgan McCall Jr., “Getting the Right Stuff in the Right Place at the Right Time”, Note 601–054 (Boston: Harvard Business School, 2000). О «правильных» источниках финансирования говорится в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» (глава 9).
57
Многие из этих понятий ввел наш друг Роберт Бургельман, сотрудник Стэнфордского университета. См. Robert A. Burgelman, Strategy Is Destiny: How Strategy-Making Shapes a Company’s Future (New York: Free Press, 2002).
58
В книге «Решение проблемы инноваций» мы отмечаем, что планирование в условиях неопределенности может в таких ситуациях оказаться крайне полезным инструментом. См. Christensen & Raynor, The Innovator’s Solution (русский перевод: Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе), глава 8, а также Rita Gunther McGrath & Ian C. MacMillan, “Discovery-Diven Planning”, Harvard Business Review, July-August 1995, 44–56.
59
На самом деле никогда нельзя на сто процентов утверждать, что некая стратегия родилась в результате контролируемого или, наоборот, неконтролируемого процесса. Любая стратегия сочетает элементы того и другого. Но компании резко отличаются по такому признаку, так как акцент делается на том или ином типе движущей силы, или сразу на обоих. Нужно качественное исследование, чтобы проверить, к какому полюсу – «контролируемому» или «неконтролируемому» – должен тяготеть процесс создания стратегии.
60
Теория «школ» опыта всегда помогает оценить, обладает ли будущий руководитель умениями и навыками, требуемыми для решения определенных проблем. Но на кого в итоге возложат ответственность за новое предприятие – на закаленного, многократно испытанного человека или на того, кто продемонстрировал способность учиться на собственном опыте? Это зависит от того, ставит компания во главу угла немедленное достижение результатов, или нет.
61
Мы исследовали историю финансирования таких компаний, как Palm, Bloomberg, Charles Scwab, Southwest Airlines, Polycom, EMC, Dell, Oracle и Cisco. Компании Cisco, Palm и Polycom на определенном этапе получали финансовую поддержку со стороны венчурного капитала, но эта поддержка не была жизненно важна для создания «подрывных» бизнес-моделей этих компаний. Вот некоторые из информационных источников по этому вопросу. О компании Palm: Pat Dollin, “The Next Small Thing: What Does It Take To Change the World? Obsession. Tenacity. And Lots of Mistakes”. Fast Company, 1 June 1998. О компании Schwab: Terence P. Pare, “How Schwab Wins Investors”, Fortune, 1 June 1992. О компании Polycom: Clayton Christensen, Tara Donovan & David Sundahl, “Polycom, Inc.: Visualizing Culture”, Case 9-601-073 (Boston: Harvard Business School, 2000); Brenda L. Moore, “Video-Conferencing Firm Polycom Looks and Sounds Like a Leader”, Wall Street Journal, 7 April 1999; Daniel Fisher, “Told Ya So: If One of Your Engineers Says You Should Slash the Price of Your lead Product by 80 %, You’d Better Listen”, Forbes, 14 December 1998. О компании EMC: Dana Bottorff, “High Tech Success With Products to Improve and Prolong Computer Life”, New England Business, 6 July 1987; Aaron Zitner, “Memory, Megabytes and Megabucks: EMC Corp. Finds Building Profits in ‘Electronic Filing Cabinets’”, Boston Globe, 17 May1994; Peter Branton, “IBM goes Symbiotic with Biggest Rival”, Network News, 14 April 1999. On Dell: Charles Boisseau, “The Company The Dell Built – Isn’t Finished yet”, Houston Chronicle, 25 February 1996. О компании Cisco: Robert X. Cringley, “Nerds 2.0.1; Serving the Suits”, PBS Online http://www.pbs.org/orph/nerds2/0/1/serving_suits/cisco.html.
62
Такой подход предполагает, что спад в области венчурного капитала, продолжавшийся с 2000 по 2003 год, представляет собой этап серьезной долгосрочной эволюции отрасли. Если фонды и дальше будут идти на убыль, то предприниматели в сфере венчурного капитала вернутся к тому, что у них получается лучше всего, – начнут доверять своей интуиции и следовать определенным схемам. Если крупные фирмы так и останутся крупными и просто перейдут к сделкам, характерным для более поздней стадии развития, то это создаст возможности для того, чтобы новые фонды начали интересоваться менее значительными проектами, работая в режиме распознавания определенных схем.
63
Документ, подтверждающий этот результат, – отчет Совета по корпоративным стратегиям, именуемый «Момент остановки». В ходе исследований, которым посвящен отчет, обнаружилось, что как только корпорация достигает определенных размеров, ее рост прекращается, и тенденция такова, что возобновить его невозможно. В этой ситуации руководство корпорации хочет, чтобы их инвестиции приносили немедленный доход. Более подробную информацию можно найти в Stall Points (Washington DC: Corporate Strategy Board, 1998).
64
Профессор Гарвардской школы бизнеса Мира Харт уже отмечала это явление в своих исследованиях (см. Myra Maloney Hart, Founding Resource Choices: Influences and Effects, Ph.D. Diss., Harvard University, 1995). Интересно, что благодаря этому корпоративный капитал может получить еще одно преимущество. Корпорация часто находится в достаточно тесных отношениях с теми, в чьи проекты она вкладывает деньги. Поэтому корпоративный капитал скорее всего окажется более терпим к проблемам, связанным с ростом.
65
Некоторые инвесторы считают, что соблюдать принцип «стадиальности» инвестиций – то есть выделять на каждом этапе некоторую часть от общей суммы – это то же самое, что требовать быстрой прибыли, не требуя при этом быстрого роста. Но это не обязательно так. Если инвестор выдает деньги порциями, это еще не означает, что он поощряет эксперименты и обучение на опыте. На самом деле ничто не мешает инвестору организовать стадиальное распределение капитала таким образом, что следующая порция будет выдаваться только в том случае, если процесс создания стратегии можно будет считать контролируемым. Подобное распределение капитала приведет к тому, что компания подавит неконтролируемые силы создания стратегии и упустит важные сигналы с рынка.
66
Независимые, отдельные сети создания стоимости особенно нужны таким инновациям, которые выводятся на новые рынки. Потенциальные новички с «подрывными» инновациями, желающие начать с нижних секторов рынка, добьются успеха, прибегая к услугам существующих дополнительных сетей создания стоимости (а также компаний, входящих в эти сети), но только до тех пор, пока это не мешает поддерживать низкие цены на их «подрывные» продукты. Например, появившиеся в 60-х годах прошлого столетия «подрывные» дисконтные розничные сети закупали не только «подрывные» товары; мини-заводы по производству стали реализовывали свой товар через таких крупных дистрибьюторов стали, как Ryerson и Edgecomb.
67
Конечно, в этом случае, в таком рыночном контексте, новая организационная единица, созданная лидером, будет по определению считаться новичком.
68
Действительно, не всегда нужно создавать совершенно новую компанию, взаимодействующую с материнской компанией только через владение акциями. Отдельного подразделения будет вполне достаточно, – если корпорация не стремится подчинить его ограничениям, налагаемым принципами, по которым организован основной бизнес.
69
В нашем понимании правительственное вмешательство охватывает как законодательную базу, так и нормативную. Есть целый ряд серьезных экономических трудов, которые помогают понять, как влияет правительство на те или иные отрасли (и в частности, на отрасль телекоммуникаций). Например, это Stephen G. Breyer, Regulation and Its Reform (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1982); Gerald W. Brock, Telecommunication Policy for the Information Age: From Monopoly to Competition (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1994); Alfred E. Kahn, The Economics of Regulation: Principles and Institutions (New York: Wiley, 1970); John R. McNamara, The Economics of Innovation in the Telecommunications Industry (New York: Quorum Books, 1991); Richard A. Posner, Natural Monopoly and Its Regulation (Washington, DC: Cato Institute, 1999); William W. Sharkey, The Theory of Natural Monopoly (New York: Cambridge University Press, 1982); John T. Wenders, The Economics of Telecommunications: Theory and Policy (Cambridge, MA: Ballinger, 1987). Все эти работы очень полезны для изучения вопроса. Однако по нашим наблюдениям, лишь немногие исследователи пытались уделять особое внимание вопросу о том, как влияет на инновационные разработки вмешательство государства.
70
Важно заметить следующее: хотя «инкубатор» и гарантирует компаниям максимально благоприятные условия для реализации жизнеспособных, прибыльных проектов, но даже в этих обстоятельствах далеко не все инновации будут иметь успех.
