Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений
39
За три года до появления «картерфона» суд разрешил абонентам телефонных сетей использовать простое для подключения устройство корпорации Hush-a-Phone. Это устройство представляло собой резиновую чашу, защищавшую от посторонних шумов, и это на первый взгляд безобидное изобретение наделало много шума. Руководители AT&T решили прибегнуть к законным мерам и обратились с прошением в ФКК. В 1955 году, после тщательного расследования, ФКК приняла решение о том, что устройство корпорации Hush-a-Phone «наносит вред телефонным системам и может ухудшить качество предоставляемых с их помощью услуг». Однако в 1956 году суд отменил постановление ФКК и подтвердил право абонентов пользоваться телефоном таким образом, чтобы «извлекать максимальную личную пользу без ущерба для общественности». См. Kevin G. Wilson, Deregulating Telecommunications: U.S. and Canadian Telecommunications, 1840–1997 (Lanham, MD: Rowan & Littlefield, 2000), 111, 420; quotes from Hush-a-Phone Corp. v. United States, 238 F2d 266 (D.C. Cir 1956).
Наша теория объясняет, что корпорация AT&T неспроста протестовала против резиновой чаши Hush-a-Phone, хоть эти усилия и были бесплодны. Руководители корпорации, видимо, прекрасно понимали, что в сети AT&T были и другие области, где теоретически можно было ждать нашествия конкурентов, чьим продуктам не требовалось бы взаимодействие с другими частями сети. Любое устройство третьей стороны, соответствовавшее определенным спецификациям, могло быть подключено к сети в этих модульных контактных зонах. Такое подключение не повредило бы сети физически, но оно, несомненно, угрожало бы бизнесу AT&T. Корпорация не хотела, чтобы эта дверь оставалась открытой, и потому пыталась замазать все щели, чтобы никто не проник в ее сети.
40
Вытеснение может вывести из равновесия даже утвердившиеся на рынке компании, так как этот процесс требует, чтобы компания пересмотрела свои принципы сегментации рынка. Компании-лидеры, чья организация повторяет структуру определенных сегментов, часто приходят в замешательство и не могут найти адекватных ответных мер, когда на рынке появляется компания, сегментирующая рынок иначе. Например, государственные почтовые компании (Почтовая служба Соединенных Штатов и UPS) были организованы в соответствии с разными категориями продуктов (почтовые отправления первого класса и т. д.), и именно такая организация не позволила этим компаниям успешно противостоять атаке компании Federal Express.
41
См., например, рисунок 2–4 на с. 48 книги Christensen & Raynor, The Innovator’s Solution (соответственно схему 2.4 на с. 58 русского издания: Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004).
42
Это понятие было введено в приложении к главе 6 книги Christensen & Raynor, The Innovator’s Solution (русский перевод: Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе).
43
См. Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), и также Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (New York: Free Press, 1985).
44
Прекрасное исследование по этой теме – как ресурсы, процедуры и ценности компании определяют конечный результат ее работы, – можно найти в статье Toma Noda & Joseph L. Bower, “Strategy making as Iterated Processes of Resource Allocation”, Strategic Management Journal 17 (1996): 159–192. В этом исследовании показано, как компании местной телефонной связи, обладая сходными ресурсами, но разными процессами и ценностями, выбирали разные способы коммерческой реализации беспроводных технологий связи.
45
George David Smith, The Anatomy of a Business Strategy: Bell, Western Electric and the Origins of the American Telephone Industry (Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1985), p. 36.
46
См. William A. Sahlman, Howard H. Stevenson, Michel J. Roberts & Amar V. Bhide, The Entrepreneurial Venture (Boston: Harvard Business School Press, 1999). Это прекрасное руководство для предпринимателей, где среди прочих тем затрагивается вопрос о том, как добиться успеха, не контролируя некоторые виды активов напрямую. Само собой разумеется, что теория РПЦ предполагает: есть категории активов, которые компания должна контролировать непосредственно, чтобы получить прибыль от созданной стоимости.
47
О процессах также читайте David Garvin, “The Processes of Organization and Management”, MIT Sloan Management Review 39, no.4 (1998): 33–50.
48
Некоторые комментаторы считают, что процессы можно разработать так, чтобы они были гибкими. Наше мнение таково: правильно разработанные процессы должны быть жесткими по определению, ведь они создаются для того, чтобы успешно, раз за разом, решать конкретный класс задач. Однако тот факт, что процесс хорошо работает для одного рода задач, означает, что он будет не самым лучшим для каких-то других задач. Часто, когда люди рассуждают о гибких процессах, они на самом деле подразумевают несколько комплексов процессов плюс определенный механизм, который указывает, что задание А выполняется с помощью процесса 1, а задание Б относится к процессу 2. Мы не знаем таких процессов, которые были бы хороши для любых задач. Каким бы совершенным ни был процесс, всегда найдется такая задача, для которой эта процедура не подойдет.
49
Alfred D. Chandler Jr., The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business (Cambridge, MA: Belknap Press of Harvard University Press, 1977), p. 198.
50
См., например, Larry Bossidy & Ram Charan, Execution: The Discipline of Getting Things Done (New York: Crown Business, 2002); James C. Collins & Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (New York: HarperBusiness, 1994); James C. Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t (New York: HarperBusiness, 2001); William Joyce, Nitin Nohria, & Bruce Roberson, What (Really) Works (New York: HarperBusiness, 2003); Steven C. Wheelwright & Kim B. Clark, Revolutionizing Product Development: Quantum Leaps in Speed, Efiiciency and Quality (New York: Free Press, 1992).
51
Конечно, на самом деле все гораздо хуже. Лидер пытается продавать инновационный продукт не просто своим клиентам, а лучшим из них. Забавно, что именно эта категория потребителей меньше всего склонна ценить собственно инновационные технические характеристики «подрывного» продукта.
52
Более подробно об этом см. Clark Gilbert & Joseph L. Bower, “Disruptive Change: When Trying Harder is Part of the problem”, Harvard Business Review, May 2002, 94–101; Clark Gilbert, “Can Competing Frames Co-exist? The Paradox of Threatened Response”, working paper 02-056, Harvard Business School, Boston 2002.
53
Лучшая стратегия для новичка в этом случае – пытаться на какое-то время обогнать лидера, а затем постараться продать ему свою компанию. Многие венчурные предприятия, чьи совладельцы все менее и менее склонны мириться с рыночными рисками, прибегают именно к этой стратегии: дают деньги тем компаниям, которые разрабатывают поддерживающие инновации, а новоиспеченные фирмы продают признанному лидеру, чтобы таким образом получить прибыль немедленно. Известное исключение – консорциум Airbus, правда это исключение лишь подтверждает правило (мы обсудим эту ситуацию в главе 6). Консорциум Airbus преследовал концерн Boeing, применяя стратегию поддерживающих инноваций, – но для того, чтобы консорциум выжил и добился успеха, правительства европейских государств покрывали его убытки, составлявшие миллиарды долларов.
Несомненно, новички часто действуют гораздо быстрее, чем признанные лидеры. Но когда лидер мобилизует все ресурсы, чтобы дать отпор, это серьезная угроза для новичка. Многие исследователи замечали, что некоторые отрасли в буквальном смысле балансируют на лезвии ножа. Положение в таких отраслях настолько шаткое, что у компаний нет права на ошибку. В таких отраслях новички добиваются триумфального успеха, выводя на рынок продукты более высокого качества, быстро находя себе клиентов, а затем продвигаясь вверх по траектории опыта. Ребекка Хендерсон писала об этом явлении в докторской диссертации, посвященной отрасли, которая производит оборудование для фотолитографического производства. В этой отрасли четыре поколения компаний последовательно ниспровергали признанных лидеров рынка, используя такие инновации, которые мы бы отнесли к разряду поддерживающих. Мы уверены, что такие случаи, хоть они и бывают, весьма редки. См. Rebecca Henderson & Kim B. Clark, “Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Systems and the Failure of Established Firms”, Administrative Science Quaterly 35 (1990): 9-30.
54
Помните, что когда мы говорим о лидерах, мы имеем в виду компании, которые прочно «окопались» в определенных сферах рынка. Любую компанию, замышляющую «подрывную» атаку на новые рынки, мы относим к новичкам.
55
Иерархические базы данных были разработаны в 60-х и 70-х годах прошлого столетия и предназначались для вычислительных машин. Данные в таких базах были организованы по классической схеме – в виде «дерева». Обслуживать эти базы данных должны были специалисты-программисты, но определенные виды запросов обрабатывали довольно быстро, эффективно используя ресурсы вычислительных машин. Подобные базы данных идеально подходили для тех взыскательных клиентов, которым требовались сверхмощные процессоры для обработки транзакций. Такими клиентами были, например, финансовые учреждения. Лидерами отрасли были корпорация IBM и компания Cullinet, которая в 1978 году стала первой американской компанией по производству программного обеспечения, перешедшей в разряд открытых акционерных обществ. В начале 70-х годов прошлого столетия один исследователь из корпорации IBM предложил теоретические основы для разработки баз данных нового типа, назвав их реляционными базами данных. Все данные в такой базе взаимосвязаны. Первые реляционные базы данных работали медленно и требовали значительных компьютерных ресурсов, но зато пользователь, не обладавший специальными знаниями об устройстве базы данных, мог довольно быстро и относительно просто получать обработанные типовые запросы. Такая технология в самом начале не имела никакой ценности для пользователей вычислительных машин, так как с точки зрения функциональности была далеко не совершенной. Но будучи относительно гибким и простым программным продуктом, реляционные базы данных, как выяснилось позднее, оказались гораздо более удобными, чем иерархические.
