Виталий Сирота - Живое прошедшее

Такое развитие сомнительных порядков происходило не только в КУГИ, но и в милиции. Одним из самых опасных мест для наших курьеров была Санкт-Петербургская биржа на Васильевском острове. Часто при посещении следующего после биржи клиента нашего курьера обворовывали. Ясно, что за ним начинали следить после его выхода из здания биржи. Вероятно, преступники думали, что в пакете нашего сотрудника находятся деньги. Заявления милиция принимать отказывалась. После очередной кражи я настоял на том, чтобы курьер добился от милиции приема заявления. Его пригласили к следователю. Через какое-то время испуганный сотрудник позвонил мне и сказал, что следователь задает очень странные вопросы. Вопросы касались исключительно финансовых аспектов деятельности нашего предприятия, а не обстоятельств кражи. Опытные люди посоветовали мне немедленно забрать заявление.

В это же время происходил и встречный процесс – формирование цивилизованной бизнес-среды. Если в начале нашей деятельности в случае конфликта с партнером можно было услышать: «Побудьте на месте, сейчас к вам приедут», то к концу 1990-х предприниматель чаще получал по факсу претензию от юриста недовольного партнера. Ведущие курьерские фирмы страны объединились во Всероссийскую ассоциацию негосударственных операторов почтовой связи (АНОПС) с тем, чтобы цивилизованно отстаивать свои интересы и лоббировать их, в частности, в Госдуме. Я всячески содействовал созданию этой организации.

Вечерами я любил ходить в спортзал, атмосфера которого на меня хорошо действовала. Кроме собственно спортивных занятий мне нравились баня, бассейн, ароматы хорошей косметики, чистые красивые тела соседей, их доброжелательный и спокойный настрой. После нервного рабочего дня все ценили покой друг друга. Последние годы работы на почте я ходил в зал «Планета Фитнес» в «Гранд Отеле Европа». Зал был не столько спортивным, сколько релаксационным – сказывалась атмосфера стильной старинной гостиницы. Несколько раз я встречал там А. Р., одного из самых богатых людей России. И до встречи с ним я слышал от соседей, что он бывает в этом зале. Соседи, солидные люди, называли его имя с придыханием и сочли бы за удачу поздороваться, не то что поговорить с ним. Я же знал А. Р. с конца 1980-х годов по Гидрометеорологическому институту, куда он худеньким глазастым пареньком двадцати с небольшим лет вернулся из армии. У меня к тому времени уже была «Экспресс-почта», и он советовался, как начать собственный бизнес. Он был растерян, не знал, как обустроиться в гражданской жизни, да еще в такой турбулентной обстановке. Ходил в аккуратном темном костюмчике, застегнутой на верхнюю пуговицу белой рубашке с загнутыми уголками воротничка и с неизменным новым немного смешным портфелем. Я старался ему помочь, чем мог, и А. Р. слушал мои советы благодарно и внимательно. Он мне нравился, но я не распознал в нем будущего особо успешного бизнесмена.

Через двадцать лет в Майами я познакомился с русским пареньком, который с таким же благодарным вниманием слушал мои осторожные советы. Он работает в престижном магазине одежды и учится в университете, занимается ночами. Днем выглядит энергичным молодцом, лишь глаза выдают усталость. За год он продвинулся до помощника главного менеджера. Однажды, когда он выглядел особенно усталым, я, желая поддержать его, дал несколько достаточно общих советов, о которых сразу же забыл. При очередной встрече он сказал, что много думал о моих словах, и в знак признательности сделал мне небольшой подарок. Все это живо напомнило мне общение с А. Р., и, надеюсь, что моего продавца ждет столь же успешная карьера.

А. Р. я встретил в спортзале в середине 2000-х. Я увидел тренированного мужчину с моложавым лицом и довольно тяжелым взглядом немолодых глаз. Меня А. Р. сразу узнал и тепло поздоровался. Я попросил у него совета по моим делам.

Советы А. Р. были точны и компетентны. Он говорил, как человек, имеющий лучшее бизнес-образование, хотя такового у него, кажется, не было. А. Р. посоветовал мне продать почту. Он считал, что бизнесы надо выращивать и продавать. О том же говорил и мой сын. Я стал готовить предприятие к продаже. Делал я это с сожалением, поскольку любил наше семейное детище. В первую очередь перед продажей надо было улучшить планово-финансовую и бухгалтерскую сторону дела. Поскольку предприятие было уже немаленьким – в нем работало почти сто человек, моих знаний для управления не хватало, а здравого смысла уже стало недостаточно. Да и энергии у меня поубавилось. Иногда надо было встать из-за стола и вылететь в другой город, но я медлил, придумывая себе оправдания, и упускал время. Я понимал, что мое оперативное руководство предприятием, почетное и приятное для меня, перестало идти ему на пользу. Понадобился более молодой и профессиональный управляющий. Долгое время я пытался вырастить такого из числа сотрудников. Мне казалось это естественным и красивым шагом. Хотелось, чтобы у сотрудников была перспектива роста в пределах предприятия. Кандидаты на повышение посылались на различные курсы, вплоть до МВА. Сотрудникам это нравилось, они ценили заботу, но меня ждала полная неудача. К сожалению, прав оказался сын, говоривший, что надо приглашать особо успешных, хорошо зарекомендовавших себя управленцев из фирм-конкурентов.

В поисках управляющего я обратился в кадровые агентства. Оказалось, что работа с ними, формулировка требований к кандидату, интервьюирование кандидатов и выбор лучшего, проверка полученной информации, правильная мотивация управляющего и построение отношений собственников с ним – отдельные непростые, но интересные задачи. Пришлось учиться и этому.

Выбор нового управляющего – Д. В. К. – оказался удачным. Ему нравилось все: и должность, и поставленная задача, и степень самостоятельности. Он был сконцентрирован на работе, профессионален, ясно и конкретно мыслил, был готов много работать и при необходимости сам выполнять черновую работу.

Д. В. К. ввел непривычный для предприятия стиль общения с подчиненными – сухой и жестковатый. Я с тревогой ожидал обид и увольнений. Небольшие обиды и недоумение у сотрудников первое время и вправду были, но потом большинство привыкли и спокойно «съедали» резкости руководителя. Это стало для меня повторением урока DHL – успешными могут быть самые разные стили руководства.

Сосредоточенный на задаче дня Д. В. К. энергично входил в офис и шел в свой кабинет, на ходу сдержанно здороваясь с сотрудниками. У себя он тут же углублялся в бумаги. Обращения сотрудников с текущими проблемами его отвлекали и, естественно, раздражали. Раздражение накапливалось, и в конце концов он уволился. Уволился красиво, как немногие.