15 обязательств осознанного лидерства. Новая парадигма для устойчивого успеха - Jim Dethmer
Работая с людьми и организациями, мы уделяем много времени изучению видения, используя процесс, призванный связать людей и команды с картиной предпочтительного будущего. Чтобы видение смогло преодолеть наше сопротивление переменам, оно должно быть реальным, искренним, глубоко желанным и вдохновляющим. Со времен новаторской работы Джима Коллинза и таких книг, как Built to Last и Good to Great, многие лидеры и компании осознали ценность видения, поэтому они посещают семинары по видению. К сожалению, побочным продуктом часто становятся не вдохновленные сердца, умы и тела, а слишком многословный маркетинговый лозунг, который вешают на стену или вставляют в баннер на сайте. Такое видение умрет, столкнувшись с сопротивлением.
Когда Тим глубоко исследовал свое видение, он понял, что на самом деле ему нужна свобода. Он увидел, что, хотя его жизнь и выглядела как свобода, на самом деле он был совсем несвободен. Он жил в своей собственной очень сложной и дорогой тюрьме. Чем больше он представлял себе, что такое настоящая свобода, тем больше у него появлялось желание изменить свою жизнь.
У Тима также было видение того, как он будет общаться со своими детьми. Он был обеспокоен тем, как его образ жизни влияет на них. Он знал, что им не хватает глубокой связи, и не хотел, чтобы они жили так, как жил он (они определенно были на пути к тому, чтобы стать "человеческими делами", а не "человеческими существами"). Он также не хотел, чтобы его отношения с ними были транзакционными. Он хотел глубоко соединиться с ними и хотел, чтобы они глубоко соединились со своими собственными видениями.
У Тима тоже было видение своего наследия. Хотя он был успешен в работе, он понимал, что то, что он строит, не продлится долго, что это недолговечно.
И наконец, Тим увидел, что ему нужно больше энергии. Он помнил времена, когда у него были безграничная энергия и энтузиазм. Теперь же он постоянно уставал, часто болел и никогда полностью не отдыхал. Он даже не получал столько удовольствия. Тим принял видение совершенно иного образа жизни.
Насколько велико ваше видение? Насколько мотивирующей является ваша мечта? Чего вы хотите, действительно хотите, чего не можете достичь, играя в одну и ту же игру? Какова ваша картина будущего, которая настолько убедительна, что мотивирует вас преодолеть сопротивление переменам, отпустить контроль и шагнуть в неизвестность? Ответ на эти вопросы является основополагающим для того, будете ли вы лидером "для себя" или "по себе". У лидеров "Я" есть убедительные личные видения, а у организаций "Я" - мотивирующие, трансперсональные видения, которые вдохновляют других на все риски, связанные с переменами.
D = НЕУДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ
Но иметь видение, даже глубоко вдохновляющее, редко бывает достаточно. Большинство людей меняются не только из-за видения - они меняются из-за боли. Буква "D" в этой формуле означает "неудовлетворенность", а именно неудовлетворенность статусом-кво. Большинство людей и организаций преодолевают сопротивление изменениям, становясь крайне неудовлетворенными существующим положением вещей.
В большинстве современных работ по теории изменений и управлению ими авторы отстаивают ту или иную версию "горящей платформы". Горящая платформа - это еще один способ сказать, что мы должны быть недовольны существующим положением вещей, потому что оно не работает и не будет работать в будущем. Большинство теоретиков изменений утверждают, что одна из ролей лидеров в организациях заключается в создании этой горящей платформы. Горящие платформы необходимы в большинстве организаций и для большинства людей, потому что они порождают страх. На самом деле цель состоит в том, чтобы создать достаточно страха и беспокойства по поводу отказа от изменений, чтобы он перевесил страх перед изменениями, сопротивление.
По нашему опыту, большинство лидеров To Me избегают и анестезируют свою неудовлетворенность. Они отвлекают себя, гоняясь за следующей яркой и блестящей вещью, будь то повышение, новая машина, новая жена или новый вызов. Если это не помогает, они успокаивают себя алкоголем, наркотиками, телевизором, сексом, физическими упражнениями и всеми другими способами, описанными в этой книге, - чем угодно, лишь бы не смотреть в глаза и не чувствовать боль в полной мере. Интересно заметить, что чем успешнее лидеры, тем больше в их распоряжении инструментов для отвлечения и оцепенения. Это справедливо и для организаций.
Отношения дома и на работе часто представляют собой коллективный сговор с целью отрицания неудовлетворенности и боли - одно из определений созависимости. Для этого они не говорят откровенно, полагая, что если они действительно скажут правду о своих мыслях и чувствах, начнется хаос. Они боятся, что потеряют контроль и будут вынуждены признать свой дискомфорт. Кроме того, они перестанут защищать других от того, чтобы те не узнали правду о том, что на самом деле происходит в их жизни. Вот как работает коллективный сговор в организациях и дома: "Я не буду просить вас посмотреть в лицо своей правде, боли и неудовлетворенности, если вы не попросите меня посмотреть в лицо своей". Это бессознательное соглашение является само собой разумеющимся в нашей культуре и в отношениях. Это стандартный способ ведения бизнеса. Поэтому, когда люди в системе начинают говорить правду о себе и других, их обычно подвергают остракизму и отвергают за нарушение общественного договора. Однако этот мужественный шаг часто становится пропуском, позволяющим выплеснуть недовольство на поверхность, чтобы произошли реальные изменения.
Боль Тима исходила из трех источников. Во-первых, его жена сказала ему, что если они не изменят динамику своего брака, то с ней все кончено. Она сделала это не для того, чтобы обвинить Тима и сделать его неправым или плохим. На самом деле она сделала это с позиции стопроцентной ответственности. По ее словам, они вместе создали отношения, которые ее больше не устраивали, и она хочет их изменить. Если он готов работать над отношениями, то и она тоже. Если нет, она хочет уйти. Все это не стало для Тима неожиданностью, но ее готовность сказать это вслух, а не в тираде под воздействием алкоголя, разбудила его. Ему предстояло сделать выбор.
Второй источник неудовлетворенности и боли исходил от начальника и наставника Тима, которые откровенно поговорили с ним. Босс сказал ему, что его интенсивность и драйв перешли все границы и что теперь его воспринимают как хулигана, у которого проблемы с гневом. Эта новость
