Корпорация и двадцатый век. История американского делового предпринимательства - Richard N. Langlois;
Аналогичная судьба ждала и компанию Westinghouse, еще одного великого американского производителя электрооборудования. 289 В 1960-е годы она тоже стремительно диверсифицировалась, причем, возможно, даже с меньшим контролем, чем большинство конгломератов, но при этом отказалась от инвестиций во многие из своих традиционных направлений бизнеса. Помимо обязательной компании по прокату автомобилей, к 1973 году Westinghouse владела часовой компанией Longines-Wittenauer, производителем бутылок 7-Up, концерном общественного питания и огромным количеством других несвязанных с бизнесов. В то же время компания прекратила производство телевизоров в 1968 году и мелкой бытовой техники в 1972 году. Рецессия 1973 года сильно ударила по Westinghouse. До конца века компания будет преодолевать волны делового цикла, постепенно сокращая дочерние предприятия, многие из которых относятся к ее традиционным сферам деятельности. Подразделение Westinghouse по производству бытовой техники перешло к White Consolidated Industries в 1974 году. Ламповое подразделение было продано в 1983 году. Сильно вовлеченная в атомную энергетику, компания потерпела серьезное поражение после инцидента на АЭС "Три-Майл-Айленд" в 1979 году. По одним подсчетам, в 1985 году стоимость компании при распаде была на 2 миллиарда долларов выше, чем ее рыночная капитализация в 7 миллиардов долларов.
Однако благодаря дополнительным сделкам Westinghouse удалось отвести угрозу поглощения. Представители компании все чаще отказывались от основных видов деятельности, чтобы сосредоточиться на растущей кредитной корпорации Westinghouse Credit Corporation, которая занималась кредитованием недвижимости и инвестиционно-банковскими операциями - как раз во время рецессии начала 1990-х годов. Когда компания списала 5 миллиардов долларов безнадежных долгов, цена ее акций упала. Генеральный директор Майкл Х. Джордан понял, что, как и в RCA, действительно недооцененным активом было телевещание и что будущее за предоставлением контента, а не за производством аппаратуры. Бывший консультант McKinsey, приглашенный из PepsiCo, чтобы навести порядок в Westinghouse, Джордан распродал активы на сумму 5,5 миллиарда долларов и начал расширять инвестиции компании в телевещание, которое до этого ограничивалось горсткой радиостанций и пятью телевизионными станциями, разрешенными FCC. В 1995 году Westinghouse приобрела CBS за 5,4 миллиарда долларов, а в следующем году добавила Infinity Broadcasting за 3,9 миллиарда долларов с большим кредитным плечом. Объединенная медиакомпания, получившая название CBS Corporation, представляла собой гигантский хвост, виляющий уменьшающейся электрической собакой. Когда в 1997 году производственный бизнес был продан, причем значительная его часть - немецкому конкуренту Siemens, осталась только CBS. 111-летняя компания, основанная Джорджем Вестингаузом, просто исчезла.
Компания General Electric, казалось бы, может служить контрпримером обобщения о том, что конгломераты по своей сути неэффективны и в конечном итоге обречены на провал. В 1980 году GE была на 30 процентов больше, чем RCA и Westinghouse вместе взятые, с активами в 16,6 миллиарда долларов. 290 Компания была диверсифицирована и производила поразительное количество продукции, начиная от тяжелых электрических машин и генерирующего оборудования и заканчивая бытовой техникой, бытовой электроникой, авиационными двигателями, локомотивами, оборонными системами, медицинским оборудованием, лампочками и пластмассами. 291 И все же в 1997 году, когда Westinghouse исчез, GE поднялась на четвертое место в списке Fortune 500, с активами в 272 миллиарда долларов. Как GE удалось избежать проклятия диверсификации? Один из ответов заключается в том, что расплата была просто отложена: именно GE XXI века после двух крупных финансовых кризисов ощутит на себе это проклятие и закончит свое существование в качестве конгломерата. 292 Более существенный ответ, однако, заключается в том, что в конце XX века GE вела себя скорее как корпоративный рейдер, чем как конгломерат.
Этот стиль управления в GE обычно ассоциируется с Джеком Уэлчем, но его предшественники появились гораздо раньше. Ральф Кординер, генеральный директор GE в 1950-х годах, был усердным учеником Питера Друкера, который в ту эпоху посвящал консультированию GE целых три дня в неделю. 293 Кординер радикально децентрализовал компанию, создав, возможно, самую продуманную М-образную структуру в современной американской промышленности, хотя Друкер продолжал упрекать его в том, что он слишком много организует по технологическим, а не рыночным линиям. Именно в этот период компания объединила свои разрозненные предприятия по производству бытовой техники в огромный Appliance Park в Лексингтоне, штат Кентукки. 294 В 1960-х годах GE сделала значительные инвестиции в природные ресурсы, которые пришлось отменить; она столкнулась со многими из тех же проблем, что и Westinghouse и RCA, в частности в атомной энергетике и компьютерах. 295 Но по настоянию McKinsey компания наконец реализовала то, о чем давно просил Друкер: стратегические подразделения были организованы в соответствии с рынками, а не технологиями. Что касается цифрового компьютера, GE сделала тот же расчет, что и RCA, и в 1970 г. продала этот проблемный бизнес компании Honeywell. В 1972 году компания повысила до генерального директора человека, ответственного за отказ от компьютера, Реджинальда Джонса. Посыл был ясен: теперь в GE было принято брать в руки топор для удаления проблемных SBU.
Когда в 1981 году он занял пост генерального директора, сорокапятилетний Уэлч также попал под опеку Друкера. Во время их первой встречи Друкер, как известно, спросил Уэлча: "Если бы вы еще не были в этом бизнесе, стали бы вы им заниматься?" 296 Уэлч увидел в этом вопросе понимание, которое станет краеугольным камнем его правления. GE будет владеть только теми предприятиями, которые занимают первое или второе место на своих рынках. Это означало приобретение успешных компаний. Но для этого также требовалось избавиться от тех подразделений, которые не были очень успешными. В период с 1981 по 1984 год GE избавилась от сотни продуктовых линий на сумму 7 миллиардов долларов. В 1974 году компания даже рассталась с бизнесом по производству мелкой бытовой техники, который был олицетворением ее идентичности в мире потребителей. Чтобы оставаться номером один или номером два, GE также должна была серьезно относиться к производительности труда в цехах. Уэлч был твердым приверженцем японского стиля производства. 297 В 1993 году компания вложила сотни миллионов в изменение дизайна своей бытовой техники и перестройку производственных мощностей, реорганизовав производство с конвейера на рабочие бригады.
Стратегия Уэлча все больше подразумевала
