15 обязательств осознанного лидерства. Новая парадигма для устойчивого успеха - Jim Dethmer
Жизнь и лидерство не всегда проходят так, как в Атлетико. Как и почти все мы, они "сбиваются" со своего курса на принятие ответственности. Они скатываются к обвинениям, критике, обороне и желанию быть правыми. Но поскольку лидеры взяли на себя коллективное обязательство соблюдать Обязательство 1, они практикуют смещение от вины к обучению. Они знают, как отойти от треугольника жертва-злодей-герой и перейти к большему со-творчеству.
ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ
Один из инструментов, который используют в "Атлетико" и который, как мы видим, используют многие лидеры, - это следующая рабочая таблица "Принятие 100 % ответственности".
ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ 100% ОТВЕТСТВЕННОСТИ
ШАГ 1: Определите проблему/жалобу по поводу чего-либо, происходящего в вашей жизни. Изложите жалобу в "непросветленных" выражениях. Будьте драматичны. Забейте на это. Открыто обвиняйте.
ШАГ 2: Перейдите к 100% ответственности. Физически найдите в комнате место, которое символизирует ваш внутренний сдвиг к 100% ответственности за ситуацию.
ШАГ 3: Получите понимание, выполняя эти утверждения, повторяя каждое из них несколько раз, пока не получите ощущение прорыва:
Это напоминает мне о прошлом...
Я продолжаю заниматься этим вопросом...
Что я получаю от продолжения этой темы, так это...
Пожизненная закономерность, которую я замечаю...
Я могу продемонстрировать стопроцентную ответственность в этом вопросе, если...
ШАГ 4: Если во время выполнения Шага 3 вы не почувствовали сдвига, вернитесь к Шагу 1 и повторите процесс.
ВЫСЛУШАТЬ ВАШИ ВОПРОСЫ
Наконец, мы узнали, что о том, каким лидером вы являетесь и какую культуру создаете, можно узнать, обратив внимание на то, какие вопросы вы задаете.
В культурах, где люди берут на себя более или менее 100 % ответственности, мы слышим, как лидеры и все остальные задают эти вопросы:
Кто это сделал?
Почему это произошло?
В чем первопричина?
Кто участвовал в цепи событий, которые привели к этому?
Кто бросил мяч?
Кто будет его чинить?
С другой стороны, в культурах любопытства/обучения, где люди берут на себя 100% ответственности, лидеры и другие люди задают эти вопросы:
Готов ли я взять на себя всю ответственность за эту ситуацию?
Чего я хочу на самом деле?
Если бы не было никаких препятствий, что бы я делал со своей творческой энергией?
Готов ли я узнать все, что мне больше всего нужно узнать об этой ситуации?
Готов ли я видеть во всех других участниках своих союзников?
Хочу ли я видеть в себе силы в этой ситуации?
Как я могу сыграть с этой ситуацией?
Где и когда я чувствую себя наиболее живым?
От чего я отвлекаюсь, чтобы не делать или не знать?
В ДВУХ СЛОВАХ
По нашему опыту, выбор взять на себя полную ответственность - это основа настоящей трансформации личности и отношений. Вся игра меняется, когда мы решаем увидеть, что мы сами создаем свой опыт и что кто-то или что-то делает это НЕ ДЛЯ НАС.
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ
Принятие радикальной ответственности
Принятие на себя полной ответственности за свои обстоятельства (физические, эмоциональные, ментальные и духовные) - основа истинной трансформации личности и отношений.
Вина, стыд и чувство вины - все это происходит от токсичного страха.
Токсичный страх приводит в движение треугольник жертва-злодей-герой, который держит лидеров и команды за чертой.
Это приводит к высокой текучести кадров и низкому уровню инноваций, креативности и сотрудничества.
Сознательные лидеры и команды берут на себя полную ответственность - радикальную ответственность, вместо того чтобы возлагать вину.
Радикальная ответственность означает, что причина и контроль над нашей жизнью находятся в нас самих, а не во внешних событиях.
Вместо того чтобы задавать вопрос "Кто виноват?", сознательные лидеры спрашивают: "Чему мы можем научиться и как нам из этого вырасти?".
Сознательные лидеры открыты для возможности того, что вместо того, чтобы контролировать и изменять мир, возможно, мир просто такой, какой он есть. Это создает огромные возможности для роста как на личном, так и на организационном уровне.
ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ДВА. Обучение через любопытство
Я обязуюсь расти в самосознании. Я обязуюсь рассматривать каждое взаимодействие как возможность для обучения. Я обязуюсь проявлять любопытство как путь к быстрому обучению.
Я обязуюсь быть правым и воспринимать эту ситуацию как то, что происходит со мной. Я обязуюсь защищаться, особенно когда я уверен, что я ПРАВ.
Современные исследования в области лидерства показывают, что на протяжении всей карьеры четыре компетенции превосходят все остальные как наиболее значимые факторы, предсказывающие устойчивый успех: самосознание, способность к обучению, коммуникация и влияние. Последние две относятся к тому, как лидеры взаимодействуют с окружающим миром, а первые две - к внутренним отношениям лидеров с "реальностью". Самосознание и способность к обучению - вот что такое Обязательство 2 Осознанного лидерства.
Несколько раз в год мы проводим выездные семинары The Conscious Leadership Group Foundation, чтобы познакомить успешных лидеров с 15 обязательствами осознанного лидерства. Многие участники имеют выдающуюся профессиональную биографию, но никто не может сравниться с Сарой, недавней участницей. Выпускница Йельского университета, получившая степень MBA в Гарварде, Сара была конкурентоспособной спортсменкой в колледже. Впоследствии она основала очень успешную компанию, которую журнал Fortune назвал одним из лучших технологических стартапов десятилетия. Когда мы познакомились с ней, она только что продала свою долю в бизнесе и искала свое следующее профессиональное приключение. Сара, по меньшей мере, очень умна, мотивирована и обладает уникальными навыками.
Но Сара не была любопытна и не интересовалась самоанализом. Такое сочетание превосходных исполнительных навыков и недостаточного самосознания - не редкость. Мы постоянно сталкиваемся с этим в нашей работе и заметили это в Саре в самом начале ретрита. Мы также обратили внимание на ее оборонительную реакцию, которая начиналась с легкой степени и становилась все более интенсивной, пока она не закипала от гнева. Многие процессы, которые мы проводим на ретритах The Conscious Leadership Group Foundation, включают в себя предоставление и получение обратной связи. Большинство лидеров, принимающих участие в семинаре, достигли такого уровня карьеры, когда они изолированы от прямой обратной связи, поэтому для многих из них услышать обратную связь от коллег - это новый опыт, как это было для Сары.
Некоторые из первых отзывов, полученных Сарой, касались ее недостаточной конгруэнтности, то есть она подавала очень неоднозначные сигналы: словами говорила одно, а позой, выражением лица и тоном голоса - совершенно другое. Сначала она отреагировала на замечания спокойно, выглядела отстраненной и непроницаемой (обычная поза для лидеров в новой среде, в которой
