Михаил Шейтельман - Не такой как Тиньков
На заседании бюро партии я услышал, что ее руководители считают причиной прошлой неудачи партийную программу. Несколько часов они посвятили обсуждению того, какие именно предложения следует выдвинуть в экономике, какие – в образовании, какие – в здравоохранении. Сравнивали свою программу с программами других партий (которые на прошлых выборах собрали в 10, а некоторые и в 100 раз больше голосов) и раз за разом убеждали друг друга, что их программа – гораздо эффективнее. Присутствующие здесь же партийные спонсоры активно вовлекались в это обсуждение. Увидев во мне «свежие уши», партийные лидеры в дискуссию об оптимальном числе нянечек на одного воспитанника детского сада пытались втянуть и меня, но я честно признался, что ночные горшки уже лет 30 не являются сферой моей компетенции. Отсев в уголок, произвел простой расчет: 0.2 % голосов, собранных на прошлых выборах – это около 1.000 человек. На заседании присутствуют человек 10. Значит за каждого из них проголосовало по 100 человек – примерно столько, сколько входит в их круг общения. Расчет показал, что о существовании этой партии, кроме самих членов партии и их родственников просто никто не знает! Какая разница, насколько хороша или плоха их программа?!
Почему они думали, что их партию знают все? Это очень просто. Ведь они не знали ни одного человека, который не знает о существовании их партии!
Чтобы резко повысить партийный рейтинг, застывший на пресловутой отметке 0.2 %, достаточно было лишь сообщить населению страны о существовании этой партии! Дальнейшее стало вопросом техники, то есть – креатива. Партия называлась «Консервативная» (не самое запоминающиеся название), но, к счастью, один из ее лидеров был директором консервного комбината. Уже на следующий день мы запустили в эфир ролик, где директор излагал основы программы «Консервативной партии» на фоне склада рыбных консервов. По данным опроса следующей недели за партию собирались голосовать уже больше 2 % избирателей!
Решение проблемы всегда лежит за рамками проблемы, но искать мы его зачастую пытаемся внутри. Начни я копаться в партийной программе, очень быстро стал бы «одним из них», растворился бы в собственном клиенте. Поначалу я, безусловно, смог бы предложить множество интересных идей, не только партийные лидеры, но и спонсоры партии были бы мной страшно довольны – вот, нашелся наконец умный человек! Им было бы очень интересно обсуждать со мной все эти вопросы, и я стал бы завсегдатаем партийных заседаний. Но через какое-то время спонсоры – если они достаточно разумные люди – непременно вспомнили бы, что звали-то меня не за этим. А ради конкретного результата, который вычислялся не в количестве пунктов партийной программы, а в предвыборном рейтинге. Наполнителей партийной программы здесь хватало и без меня, и денег им за эту программу никто платить не собирался. Я же выступал в этом проекте даже не политтехнологом, а маркетологом, и моей задачей было не заниматься «высокой политикой», а, разобравшись в проблеме, отойти на шаг назад, вспомнить, что я – маркетолог и посмотреть на проблему глазами маркетолога. Маркетолог во мне смотрел на партию, как на обычный рыночный продукт, ничем не отличающийся от, к примеру, нового сорта сыра, который нужно вывести на рынок. С чего начать? Ну, например, с узнаваемости бренда. Как в случае с сыром, так и в случае с партией.
Возможно когда-нибудь я напишу отдельную книгу о политической рекламе, а сейчас позволю себе лирическое отступление на эту тему. Знаете, чем отличается работа над маркетингом сыра от работы над имиджем политика? Только одним – сыр не умеет разговаривать, и потому от него не ждешь неприятного сюрприза. Он не может неожиданно выступить с заявлением, которое будет полностью противоречить реализуемой маркетинговой стратегии. «Я не согласен на то, чтобы меня ели с черным хлебом, и обещаю, что каждый, кто попробует это сделать, подавится мной». Если вы решите заняться политическим маркетингом, такие сюрпризы будут поджидать вас на каждом шагу.
После одной-двух политических кампаний я усвоил, как важно не растворяться в клиенте, чем часто ввожу «идейных» партийных работников в ступор. Они очень удивляются, неожиданно обнаружив у себя в штабе человека, который не разделяет их политических взглядов, и с их точки зрения является как минимум идеологическим противником, если не врагом. Но стоит мне раствориться, как я потеряю всю свою профессиональную ценность. «А как ты можешь работать на партию, взгляды которой не разделяешь?» – спрашивают иногда мои коллеги по традиционному, неполитическому маркетингу. Я работал на правых и левых, демократов и диктаторов, сторонников евроинтеграции и ее противников, на националистов самых разных национальностей. Не могу же я разделять все эти взгляды одновременно! «А тебе не стыдно перед избирателями?» – спрашивают меня. Нет, не стыдно. Я не считаю избирателей дураками. Они разумные люди, и сами решают, за кого голосовать, а я всего лишь предлагаю им один из вариантов, разъясняя его преимущества. А недостатки за меня разъяснят конкуренты.
Очень просто раствориться не только в политическом, но и в любом бизнес-клиенте. Акционер зачастую настолько любит свой завод, свой магазин – он построил это своими руками – что непременно хочет видеть на своем сайте все виды продукции, все эти экскаваторы, лебедки и динамо-машины с подробнейшим описанием характеристик. Он видит свой бизнес изнутри. Но потребителю это неинтересно. Ему нужен красивый, короткий рассказ о том, как продукция этого предприятия удовлетворит его нужды, решит его проблему, а не история про саму продукцию, и уж тем более не про завод-производитель. Понимать проблему имеет смысл, приняв точку зрения вашего клиента, а решать – глядя на все это с точки зрения потребителя продукции вашего клиента.
Ваш клиент будет всячески пытаться растворить вас в себе, в своей проблеме. Ему трудно – только что, разбираясь в сути проблемы, вы стояли на его точке зрения и пели с ним в унисон, и вдруг вы предлагаете решение, уже исходя из своей точки зрения, из своей профессиональной роли в проекте. Возможно, вы расскажете клиенту неприятные новости о его бизнесе. Очень часто у клиента возникает желание вернуться в зону комфорта и затянуть туда же вас. Для этого он будет «давить авторитетом», употребляя такую сакральную фразу, как «Поверьте моему опыту, я же знаю». Не стоит принимать на веру то, что вам самому покажется нелогичным. Тот факт, что ваш клиент заработал на этом бизнесе много денег, не должен делать его авторитетом в ваших глазах. Если бы он лучше вас знал решение проблемы – вы бы ему не понадобились.
Честно скажу, что не раз попадался на «удочку авторитета». Когда мы строили страховую компанию по заказу одного клиента, у меня вызвал сомнение предложенный бизнес-план. Я не понимал, откуда в этой страховой компании возьмутся вкладчики. Но клиент был человеком авторитетным, и авторитетно заявил: «уж поверьте, это я знаю». Мне было трудно не согласится, ведь у этого человека одна страховая компания, и очень успешная, уже была. Но уже через несколько месяцев после открытия проблема клиентской базы всплыла. А ларчик просто открывался. У моего клиента была страховая компания, специализирующаяся на обслуживании крупных корпоративных клиентов – страховала преимущественно перевозимые грузы. А вторая открываемая им страховая компания была рассчитана на широкую публику – страхование жизни и здоровья частных лиц. А законы в этих бизнесах совершенно разные. Виноватыми, конечно же, оказались мы – не продумали заранее нужные предложения для привлечения страхующихся. И это справедливо, потому что клиент всегда прав. И совершенно не важно, что в процессе работы он говорил, что «знает, почему этот план будет работать». Нам платят за то, чтобы мы думали своей головой, а не за то, чтобы верили в непогрешимость знаний клиента.
Хороший клиент не знает, чего хочет
«У меня 25 компаний, и во всех проблемы с маркетингом. Вы не могли бы заняться маркетингом всех этих предприятий?», – так я получил один из самых больших заказов в своей жизни, над которым работал пять лет. Но маркетинга в этой работе было не так уж и много. Мой клиент был настоящим «мистером Твистером» – владельцем заводов, газет, пароходов, причем в самом буквальном смысле этого слова. К счастью, к моменту нашей встречи часть пароходов уже угнали малазийские пираты, и проблема с судоходной компанией решилась сама собой. Но оставалось еще 25 нерешенных проблем.
Честно говоря, я не имел опыта в подобных делах. У всех моих предыдущих клиентов был один бизнес, в котором надо было решить одну проблему. Один клиент – один бизнес – одна проблема. А здесь один клиент – 25 бизнесов – 25 проблем. Собрав бригаду, мы по уши погрузились в маркетинг компаний нашего клиента. Не всех двадцати пяти, конечно, для начала – пяти. Что из этого получилось, я уже описал в одной из предыдущих глав – в истории с пивным заводом. Рост продаж за счет маркетинговых усилий приводил не к улучшению экономических показателей предприятия, а, напротив, к ухудшению. Модель «пивного завода» повторилась на четырех из пяти предприятий. И только на одном рост продаж привел к росту прибыли. Но именно это предприятие, единственное из пяти, было прибыльным и до начала нашего маркетингового консалтинга. Остальные четыре работали в убыток, а от увеличения объема продаж их убытки только выросли. В других бизнесах мы прилагали титанические усилия, оптимизировали и автоматизировали систему управления, сокращали персонал и перестраивали офисы, меняли менеджмент и бизнес-модели – убытки сокращались, но никак не хотели превращаться в прибыли. И только одно предприятие – завод по производству рыбных консервов – продолжало успешно расти. Всего же из 25 предприятий прибыльными были три или четыре.
