Пол Инграссия - Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях
В начале 1987-го, вскоре после выкупа акций, Джи-эм наняла нью-йоркского пиар-гуру Гершона Кекста для оценки ущерба общественному мнению. Когда команда Кекста закончила работу, он полетел в Детройт на деловой завтрак тет-а-тет со Смитом, чей румянец к тому времени превратился в пятнистую красную сыпь, которую врачи приписывали стрессу. Кекст перечислил несколько способов, чтобы скорректировать маркетинговое послание Джи-эм, а потом как мог мягко предложил единственный реальный способ исправить имидж компании. По прошествии достаточного времени, положим нескольких месяцев, сказал он, Смит должен объявить, что досрочно уходит с поста главы Джи-эм, чтобы дать дорогу новому поколению лидеров.
Затаив дыхание, Кекст ждал реакции Смита, но она оказалась на удивление спокойной. Не прекращая жевать, Смит взглянул на него и спросил: «А какой у нас план Б?» Классический отпор человека, знающего, что его корпоративная крепость неприступна, ведь он, в конце концов, глава «Дженерал моторс». Смит и представить не мог, что его преемникам такого спокойствия уже не видать. Ему оставалось три с лишним года до обязательного пенсионного возраста Джи-эм, и он не собирался удирать поджав хвост. Он собирался продолжать начатое — к несчастью для его компании и акционеров.
Болезненный разрыв с Перо продемонстрировал, в чем была настоящая опасность детройтской диверсификации: руководство компаний было оторвано от реальности. Пока Смит занимался построением корпорации XXI века, его компания строила никудышные машины XX века. Открытые спортивные двухместные «понтиаки-фиеро» страдали от пожаров в двигателях, что привело к масштабным отзывам модели. Элегантный корпус «кадиллака-алланте», двухместного купе стоимостью 60 тысяч долларов, производился в Италии, а потом самолетами доставлялся в Детройт для сборки. Такое международное производство было, во-первых, дорогостоящим, а во-вторых, приводило к тому, что крыши салонов протекали.
Когда эти и другие просчеты стали отражаться на прибылях компании, Роджер Смит стал искать спасения в хорошо знакомой ему сфере — отчетности. Амортизационные расходы «Дженерал моторс» растягивала на сорок пять лет вместо тридцати пяти; повысила прогнозируемую прибыль на инвестированный капитал пенсионных фондов и изменила стандарты отчетности по непроданной продукции и автокредитам. Каждый из этих шагов повышал прибыль по существовавшим бухгалтерским стандартам, благодаря чему в 1988 году Джи-эм смогла заявить о годовых прибылях в 4,9 миллиарда долларов.
Однако треть этой суммы возникла в результате бухгалтерских перерасчетов, а значит, ростом доходов компания была обязана не производственным подразделениям, а исключительно бухгалтерии. Аналитики отмечали, что это совершенно законно, но все же является фальсификацией. Смит же, нимало не смутившись, написал в отчете за 1988 год: «„Дженерал моторс“ имеет все предпосылки… для того, чтобы стать лидером отрасли в XXI веке».
А между тем и в «Крайслере» Якокка, увлекшись своей славой и диверсификацией, также допускал промахи. «Крайслер» инвестировал 400 млн долларов в итальянскую марку люкс «Мазерати», но 30 тысяч произведенных автомобилей оказались пшиком. Якокка также дважды перемещал производство субкомпактов «омни» и «хорайзон» между заводами в двух штатах, на чем потерял еще 400 миллионов. В итоге же «Крайслер» все равно решил прекратить производство обеих машин.
Эти фиаско были лишь частью почти 5-миллиардной суммы, растраченной «Крайслером» в 1985–1989 годах на перетасовку производства, диверсификацию и выкупы акций. А ведь все эти деньги могли пойти на разработку новых машин — занятие, тогда компанией совершенно заброшенное. В итоге расходы поползли вверх, точка безубыточности повысилась, и прибыли за 1989 год упали более чем на 60 %.
Эти тревожные симптомы заставили Якокку свернуть диверсификацию, продать «Гольфстрим» и «Крайслер текнолоджиз». Эти шаги, по заявлению Якокки, «отражали возврат компании к концентрации на автомобильном производстве». Для автопроизводителя такое заявление было так же странно, как заявление «Янкиз» о том, что они снова полюбили бейсбол.
«Крайслер» также начал активно снижать все возможные издержки — кроме двух миллионов, потраченных на золоченую сантехнику для бизнес-люкса в «Уолдорф Тауэре», состоявшего практически в единоличном пользовании Якокки. Такие излишества в Детройте будут продолжаться вплоть до 2008 года, когда главы «Большой тройки» полетят на корпоративных самолетах просить денег у правительства.
В 1990 году, когда «Крайслер» снова стал погрязать в долгах, лас-вегасский инвестор Кирк Керкорян ухватил 10 % акций компании по средней цене 12,37 доллара, что составляло всего четверть цены, по которой они шли три года назад. Еще до конца десятилетия Керкоряну было суждено изменить будущее «Крайслера».
А пока что появление Керкоряна было на руку Якокке. Совет директоров, не имевший на примете преемников президента и встревоженный возможными намерениями Керкоряна, не скупясь, повышал Якокке оплату и выдавал ему акции, лишь бы его удержать — хотя ему-то как раз уходить вовсе и не хотелось. Более того, он настолько увлекся жизнью топ-менеджера, что озлобленные подчиненные называли этот стиль «ВИПП»: власть, известность, привилегии, получка.
И в любой детройтской автомобильной компании должность главы или руководителя высшего звена предполагала все четыре «символа топ-менеджера» в неограниченном количестве. Вокруг всегда было достаточно людей, готовых организовать ваш перелет, сделать звонок, принести кофе и устроить для вас все что угодно. Топ-менеджеры могли ездить на любом автомобиле, который для них тут же драили и заправляли. Персональный кортеж Якокки, куда бы ни отвозил его шофер, включал в себя две машины для телохранителей (одна ехала перед его лимузином, вторая следовала за ним). Любимой же его каретой (как и у других глав детройтских компаний) был реактивный самолет «Гольфстрим G5» или его аналог, непременно индивидуально оборудованный по заказу большого босса.
Некоторые топ-менеджеры «Форда» даже жаловались, если в корпоративных самолетах орехи кешью им подавали не целиком, а кусочками (всем бы их проблемы). Шикарный персидский ковер, заказанный в 1988 году для бизнес-люкса в головном офисе «Форда», не смогли поднять наверх в лифте — настолько он оказался огромным. Пришлось выставлять окна и спускать ковер в помещение с вертолета. Вся эта операция проводилась на следующий день после Дня благодарения, чтобы простые сотрудники ничего не заметили, но слухи, конечно, не остановишь.
Просто удивительно, как после недавнего раскаяния и возрождения в 1980-х «Большая тройка» снова принялась за старое, так и не усвоив старых уроков и не научившись вовремя останавливаться. Главные герои в этом моралите — руководители компаний — начали свои карьеры сразу после Второй мировой, продвигались вверх по служебной лестнице во времена процветания американской автопромышленности, а после боролись с вторжением японцев, того же врага, с которым их отцам и кое-кому из них самих пришлось сражаться на войне. Но теперь, с приближением 1990-х, старая гвардия уходила на покой.
10 ноября 1989 года Дон Петерсен, глава «Форда», объявил о том, что досрочно уходит в отставку в возрасте 63 лет. Деловые круги были шокированы, ведь Петерсен был самым уважаемым и прославленным главой компании не только в Детройте, но и во всей стране. Однако у него уже давно назрел конфликт с молодыми Фордами, Эдзелом Фордом II и Уильямом Клэем Фордом-младшим (сыном и племянником Генри II соответственно), по поводу их роли в совете директоров. Главные фигуры в самом совете также отвернулись от него, опасаясь, что слава ударила ему в голову. Свой уход Петерсен объяснил просто тем, что хочет «пересадить» себя в новую пенсионную почву.
Следующим покинул свой пост Роджер Смит, который, несмотря на свои явные и многочисленные просчеты, дотянул в «Дженерал моторс» до обязательного пенсионного возраста. В июле 1990-го, перед самым его 65-летием, Смита чествовали на традиционной «подносной» вечеринке для уходящих на пенсию руководителей Джи-эм (названной так потому, что виновнику торжества вручали посеребренный поднос с выгравированными на нем подписями всех остающихся в компании должностных лиц). Гости просмотрели фильм об основных свершениях Смита: приобретении ЭДС и компании Хьюза, открытии «Сатурна», а также основании компании «Ньюмми» совместно с «Тойотой». Многое, конечно, осталось за кадром, включая выкуп акций у Перо, а также отставание от «Форда» по прибылям. Для большинства руководителей компании уход ее главы стал облегчением, однако каждый добросовестно поднял свой бокал с простым тостом: «За Роджера Смита».
Последним из «восьмидесятников», покинувшим детройтскую сцену, стал Якокка, хоть тут и не обошлось без мелодрам и пары лет промедления. Лавры свои он снимать не собирался, и уж тем более не хотел их уступать своему самому способному подчиненному, Бобу Лутцу. Последний из «банды Форда» в «Крайслере», Лутц был талантливым технарем и явным кандидатом в преемники Якокки. Однако Якокка кандидатуру Лутца не одобрил, и патовая ситуация продолжалась до тех пор, пока совет директоров, отчаявшись, не сделал неожиданный выбор: Боб Итон, приятный и обходительный менеджер, самым большим достоинством которого было отсутствие врагов в компании. К 1992 году, когда Итон появился в «Крайслере», в Детройте разгорался еще один скандал с престолонаследием — собственно говоря, настоящий кризис.
