Пол Инграссия - Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях
Детройтские соперники «Форда» немедля разнесли дизайн машин в пух и прах. Якокка сравнил «таурус» с «летающей картошкой», а быстро двигавшийся по карьерной лестнице вице-президент Джи-эм Боб Стемпель назвал «таурусы» и «сэйблы» «быками и мохнатыми зверьками». Первые партии этих машин, как и первые мини-вэны, страдали техническими недостатками, включая неполадки выхлопной системы, испускавшей диоксид серы, как будто машину страшно пучило. Начальство «Форда» затаило дыхание (конечно, в переносном смысле слова), потому что от новых моделей зависело все.
И они себя оправдали: уже через несколько месяцев «Форд» подчистую распродавал все производимые «таурусы» и «сэйблы». Кроме того, волшебным образом росли и продажи старых моделей. Руководство «Форда» несколько лет так опасалось слишком потратиться на разработку «тауруса», что не решалось вложиться в уменьшение «форда-краун-виктория», «линкольна-таун-кара» и других громоздких ветеранов своей линейки. Но это оказалось и к лучшему. В середине 1980-х, вопреки всем прогнозам, цены на бензин упали, и американцы снова стали покупать большие машины. «Краун-вик» и «таун-кар», конечно, не удостоились лавров «тауруса» и «сэйбла», но на деле оказались гораздо прибыльней, поскольку их разработка осуществлялась давно и все затраты и так были отбиты.
В 1986 году компания продала 6 миллионов автомобилей по всему миру — примерно столько же, сколько в 1979-м, только с прибылями в три раза больше, благодаря тому что за это время «Форду» удалось сократить издержки производства на 5 миллиардов. В 1985 и 1986 годах компания подняла дивиденды по своим акциям в пять раз и провела дробление акций «две на три».
Параллельно Петерсен пытался менять воинственный и своекорыстный дух компании, хотя и с сомнительным успехом. Работники посещали тренинги, на которых их просили обнять сидящего рядом. Исполнительный вице-президент Боб Лутц над такими штучками только смеялся. Он даже написал сатирический «разговорник фордовского новояза», напичкав его такими терминами, как «командно-ориентированный трансформационный выкуп собственных акций» и «интерактивный поствраждебный консенсус». Такое непочтительное отношение к корпоративным инициативам начальству не понравилось, и уже вскоре Лутц переместился в «Крайслер», пополнив ряды «банды Форда».
В это время «Форд» установил новые, уникальные для Детройта отношения сотрудничества между работниками и управленцами, которые резко отличались от угрюмой атмосферы рабочего саботажа, ставшей столь губительной для «веги» в Лордстауне. С подачи Петерсена в «Форде» был внедрен «статистический контроль производственных процессов», позволявший работникам отслеживать качество производства. По иронии судьбы, метод этот был изначально разработан в Америке, однако «Большая тройка» им пренебрегла, и впервые он начал применяться в Японии — классический пример самонадеянной недальновидности, ставшей в Детройте уже наследственной. Но вот теперь «Форд», похоже, менял свои взгляды и приближал качество своей продукции к японским стандартам.
И в процессе всего этого компания становилась настоящим Клондайком. В 1986 году, впервые за 62 года, прибыли «Форда» (3,3 миллиарда долларов) оказались выше прибылей «Дженерал моторс», несмотря на то что последняя была его на 40 % крупнее. В 1988-м прибыли достигли 5,3 миллиарда, что было рекордным показателем за всю историю мирового автомобильного бизнеса. С 1980 по 1989 год цена на акции «Форда» подскочила на 1500 %. Единственной палкой в его колесах стала смерть патриарха, Генри Форда II, наступившая 29 сентября 1987 года, в 70-летнем возрасте. С его кончиной клан владельцев «Форда» (имевший всего 4 % капитала, но 40 % голосов по своим акциям с дополнительными правами голоса) лишился долгосрочного лидера.
Зато, благодаря невероятным успехам «Форда», росла популярность Петерсена. По мере того как росли показатели качества и прибыли компании, когда-то безвестный ее глава грозил отобрать у Якокки лавры медиагероя «Города моторов». Роджер Смит же заявлял, что его не волнуют сравнительные показатели Джи-эм и «Форда»: «Форд» ведет краткосрочную стратегию, пояснял он, а Джи-эм инвестирует в XXI век.
По мнению Смита, «Форд» разрабатывал только новые модели, в то время как сам он разрабатывал кое-что помасштабней: совершенно новый тип корпорации. В 1984 году Смит упразднил сборочное подразделение «Дженерал моторс» (злосчастный орган, управлявший сборочными заводами), а также «Фишер Боди» (орган, заведовавший штамповочными заводами), заменив их двумя огромными группами компаний: «Шевроле-Понтиак-Канада» (ШПК) и «Бьюик-Олдсмобиль-Кадиллак» (БОК), отвечавшими одновременно и за производство, и за маркетинг. Такая радикальная реорганизация была призвана искоренить существовавшую в Джи-эм «феодальную раздробленность» — однако поначалу только внесла полную сумятицу.
Среди работников «Дженерал моторс» ходил мрачный анекдот про менеджера, сказавшего секретарше: «Позвонит мой босс — запиши, как его зовут». Смит же, не останавливаясь на достигнутом, перешел к модернизации электронной инфраструктуры компании, но платить сторонней компьютерной фирме на стал, а купил собственную, далласскую «Электроник дата системз». Вооруженный своей деловой хваткой, выработанной во время продвижения по карьерной лестнице, Смит заплатил за ЭДС не наличными, а новым видом акций «Дженерал моторс» — акциями класса «Э», дивиденды по которым зависели от результатов работы ЭДС.
Глава и основатель ЭДС миллиардер Г. Росс Перо вступил в совет директоров Джи-эм и оставался у руля своей компании, заведуя модернизацией технологической инфраструктуры «Дженерал моторс», от систем учета до автоматизации заводов. В ходе коллективных переговоров в сентябре 1984 года, чтобы устранить опасения СРА по поводу автоматизации производства, Джи-эм предложила профсоюзу инновационную программу под названием Банк рабочих мест, по которой рабочим, чьи места были упразднены в ходе автоматизации, выплачивалось 95 % зарплаты до подыскания им нового места.
По изначальной идее компании в программе могли участвовать лишь те, кто проработал на Джи-эм как минимум 10 лет, и за три последующих года на всю программу предполагалось потратить не более 500 миллионов долларов. Однако СРА, не забывший трюк Смита с бонусами несколько лет назад, потребовал большего. К концу текущего контракта компания согласилась на максимальный бюджет программы 1 миллиард, а вскоре и снизила необходимый для участия стаж до года.
«Форду» и «Крайслеру» во избежание забастовок, которые могли нанести им непоправимый урон, тоже пришлось принять условия Банка рабочих мест. Рабочие места членам СРА были, по словам глав профсоюза, «гарантированы, как никогда в истории». Так-то оно было так, но вот годы спустя стало ясно, что Смит и СРА создали настоящего Франкенштейна.
А пока, в начале 1985-го, Смит был занят тем, что дразнил прессу загадочным новым приобретением, которое он на свой среднезападный манер с хитрецой называл «лулу».[41] Приобрести же он планировал многомиллиардную «Хьюз эйркрафт», аэрокосмическое подразделение империи Ховарда Хьюза, производившее приборы ночного видения, спутниковые системы и другие приборы, которые Смит считал необходимыми для машины будущего. И считал так не он один: «Форд» хотел купить компанию Хьюза из тех же соображений. Причем «Форд» был уже так уверен в том, что ее получит, что нанял маляров, которые должны были нарисовать синий овальный логотип на крыше лос-анджелесского офиса Хьюза. Однако Смит предлагал за компанию акции нового класса «Н», дивиденды по которым должны были зависеть от ее работы, как и акции «Э» для ЭДС. Узнав о том, что победила финансовая смекалка Смита, «Форд» распустил бригаду маляров — а Смит, ликуя, объявил репортерам: «Лулу дома!»
И это лишь некоторые из эффектных шагов, предпринятых Смитом в отчаянной попытке сделать «Дженерал моторс» корпорацией XXI века. Кроме открытия совместного предприятия с «Тойотой», Смит вскоре объявил и об основании «Сатурна», первого нового подразделения Джи-эм за последние полвека, призванного выпускать малогабаритные машины с применением инновационной трудовой политики и высоких технологий. При помощи ЭДС Смит продолжил внедрение новейших технологий в своей компании путем постройки новых заводов и переоборудования старых. Головной офис компании начал вести «учет роботов» на каждом заводе и поощрять управляющих самыми высокотехнологичными заводами.
В 1983–1985 годах в «Дженерал моторс» вдохновляло все — кроме, увы, ее автомобилей. В августе 1983-го на обложке журнала Fortune появились четыре красно-коричневых седана, новые модели Джи-эм, выпущенные на рынок среднегабаритных машин, на котором компания лидировала уже несколько десятилетий. Журнал весьма доходчиво и наглядно доказывал, что «шевроле-селебрити», «Понтиак-6000», «олдсмобиль-катласс-сиера» и «бьюик-сенчури» были похожи друг на друга. Все они были порождениями существовавшей в Джи-эм системы «стандартной проектировки», позволявшей компании экономить миллиарды на разработке, используя один и тот же автомобильный костяк для разных марок: для «понтиаков» добавлялось пластиковое покрытие на корпус, «Бьюикам» приделывали фирменную радиаторную решетку, «олдсы» получали квадратные задние габариты и т. д. Скандал с двигателем «олдс-рокет», похоже, так ничему и не научил Джи-эм, и она продолжала уничтожать всякую индивидуальность собственных марок-старожилов. Как ни печально, но все шло к тому, что единственным различием между ними вскоре должна была стать цена.
