Питер Друкер - Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру
СОВЕТ ДНЯ. Подготовьте «бюджет развития», содержащий средства для реализации возможностей. Удостоверьтесь, что бюджет обеспечивает стабильность финансирования в хорошие и тяжелые времена. 6 ноября
Выигрышные стратегии
«Каждый молится за свершение чуда, но трудится ради конкретной цели», – сказал Блаженный Августин.
Старая поговорка гласит: благими намерениями горы не сдвинуть. Действительно, для этого нужен бульдозер. В некоммерческом менеджменте задачи и план являются благими намерениями, а стратегии – бульдозерами. Стратегии преобразуют желания в достижения и особенно важны в некоммерческих организациях. Они также позволяют эффективно планировать и использовать ресурсы.
Когда-то я был противником термина «стратегия», полагая, что он звучит слишком по-армейски. Со временем я изменил мнение, потому что во многих коммерческих структурах и некоммерческих организациях планирование является интеллектуальным занятием. Вы кладете план в красивую папку и чувствуете удовлетворение: мы осуществили планирование. Но пока оно не превратится в работу, вы ничего не сделали. Поскольку стратегия подразумевает действие, после некоторых колебаний я принял это слово, потому что очевидно: стратегия – это не то, на что вы надеетесь; стратегия – это то, что вы делаете.
СОВЕТ ДНЯ. У вас должна быть стратегия. 7 ноября
Проигрышная стратегия
Храбрые покорители пустыни часто не оставляют после себя ничего, кроме белых костей.
Если, действуя в соответствии с разработанной стратегией, вы не добиваетесь успеха, придерживайтесь такого правила: не добившись результатов с первого раза, попытайтесь еще раз; после этого займитесь чем-то другим. В первый раз новая стратегия очень часто не работает. В таком случае нужно сесть и подумать, что следует изменить. Внесите улучшения и сделайте еще одну попытку. В крайнем случае, хотя я не поощряю это, можете сделать попытку в третий раз. Но если и она окажется неудачной, откажитесь от своих замыслов и начните делать то, что приносит результаты. У вас много времени, ресурсов и много работы, которую нужно сделать.
Разумеется, бывают исключения. Можно назвать великие открытия, ради которых изобретатель или ученый трудились десятки лет, оставаясь непризнанными. Но такие примеры очень редки. Большинство людей, покоряющих пустыню, не оставляют после себя ничего, кроме белых костей. Однако мы нуждаемся в подвижниках, для которых успех и неудача второстепенны. Они наша совесть, но очень немногие из них успешны. Возможно, их ждет награда на Небесах. Но и в этом также нет уверенности. «Нет радости Небесам от пустых церквей», – писал Блаженный Августин 16 столетий назад одному из монахов, энергично строившему церкви в пустыне. Итак, нет результатов – попробуйте снова. Затем проанализируйте причины и переходите к чему-нибудь другому.
СОВЕТ ДНЯ. Не добившись успеха с первого раза, поразмыслите, почему. Усовершенствуйте подход и попытайтесь еще раз. Возможно, сделайте третье усилие. После этого займитесь чем-нибудь другим.
8 ноября
Стратегическое планирование
Последствиями стратегического планирования в будущем будут нынешние решения.
При традиционном планировании обычно размышляют: что с наибольшей вероятностью произойдет? При планировании в условиях неопределенности спрашивают: что уже произошло для создания будущего?
Стратегическое планирование – не набор трюков, не пакет методов, а аналитическое мышление и передача ресурсов в работу, непрерывный процесс принятия текущих решений (точное знание их последствий), систематическая организация сил для их выполнения, оценка результатов через системную обратную связь. Разработчик стратегических решений не спрашивает себя, что компания должна делать завтра. Он думает: «Что надо сделать сегодня, чтобы подготовиться к будущему в условиях неопределенности?» Вопрос вовсе не в том, что случится в будущем, а в том, какое будущее необходимо предусмотреть в сегодняшней деятельности, какие промежутки времени рассматривать и где получить информацию, чтобы сейчас принять рациональное решение.
СОВЕТ ДНЯ. Разработайте стратегический план. Назначьте ответственных за выполнение стратегических решений. Оцените результаты каждого стратегического решения: это поможет вам совершенствоваться в создании эффективных решений. 9 ноября
Долгосрочное планирование
Будущие успехи не придут сами собой, если не желать их достаточно сильно.
Будущие успехи требуют решений, действий, распределения ресурсов, они подразумевают риск – и все это сейчас, в настоящий момент.
Концепция долгосрочного планирования содержит некоторые разногласия. Долгосрочное планирование в значительной степени состоит из краткосрочных решений. Даже очень тщательно продуманный долгосрочный план, если он не встроен в разрабатываемые и реализуемые краткосрочные планы и решения, будет всего лишь бесплодной попыткой. И наоборот, краткосрочные планы и решения, не объединенные в общий унифицированный план действий, нецелесообразны и гипотетичны. «Короткий» и «длинный» диапазон планирования не ограничиваются определенным промежутком времени. Краткосрочные решения являются таковыми не потому, что для их выполнения требуется несколько месяцев. Значение имеет лишь промежуток времени, в течение которого эти решения эффективны. При долгосрочном планировании не следует экстраполировать тенденции настоящего на будущее. Ошибочно предполагать, что сегодняшние продукты, услуги, рынки и технологии останутся актуальными завтра. Недопустимо тратить ресурсы и усилия на вчерашний день. И помните: все запланированное должно немедленно воплощаться в действия.
СОВЕТ ДНЯ. Составляя долгосрочные планы, особое внимание уделите таким вопросам: от каких видов деятельности следует отказаться, в какие, напротив, вложить больше ресурсов? 10 ноября
Пересмотр направлений деятельности
Пересмотр направлений деятельности должен происходить систематически.
От чего отказаться и как сделать этот процесс безболезненным? Об этом нужно думать всегда и действовать при этом решительно, не откладывая непопулярные решения.
В одной крупной компании, предлагающей услуги аутсорсинга в развитых странах мира, в первый понедельник каждого месяца обсуждают, от чего необходимо отказаться. Причем такие обсуждения проходят в каждом регионе на всех уровнях управления. На каждом совещании рассматривается какая-либо часть бизнеса: например, одно из подразделений или один из регионов, где компания ведет коммерческую деятельность, организация какой-либо службы и т. п. Таким образом, на протяжении года компания полностью проверяет свою работу, в том числе и кадровую политику. В течение года принимается от трех до четырех важных решений, касающихся необходимых изменений в услугах компании; но вдвое больше решений касаются способов изменения. Кроме того, в результате таких совещаний появляются новые идеи.
Все решения совещаний доводятся до сведения каждого менеджера компании. Два раза в год менеджеры всех уровней отчитываются в том, что сделано и каковы результаты.
СОВЕТ ДНЯ. Обеспечьте процесс систематического пересмотра направлений деятельности компании, посвятив первый понедельник каждого месяца совещаниям по этому вопросу. 11 ноября
Продажа предприятия
Как гласит старая пословица, в поисках мужа для дочери не спрашивайте, кто будет ей лучшим мужем; лучше спросите, для какого мужчины она станет хорошей женой.
Продажа предприятия – проблема скорее маркетинга, чем сбыта. Вопрос не в том, что мы хотим продать и за какую сумму, а в том, для кого это предприятие представляет ценность и на каких условиях. Очень важно найти потенциального покупателя, которому полностью подходит то, что не подходит продавцу, и который благодаря покупке предприятия получает перспективные возможности. Важно и то, кто из покупателей, предложит лучшую цену.
Крупная издательская компания решила продать журнал, несколько выпадавший из круга ее интересов. Владельцы задумались: что важно для потенциального покупателя? Развивающееся издание нуждается в денежных средствах. Для формирования тиража журнала требуются крупные денежные вливания в течение нескольких лет. Как удовлетворить эту потребность потенциального покупателя и соблюсти собственную выгоду? На этот вопрос был найден ответ: предоставляя покупателю 90 дней отсрочки, а не общепринятые тридцать, на оплату счетов за печать и бумагу нашим типографиям. После этого компания быстро нашла издательскую группу, которая соответствовала их требованиям.
